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Unternehmensziele

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Shareholder versus Stakeholder

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Während1 der Shareholder-Ansatz sich einseitig um die Interessen der Aktionäre kümmert, versteht man unter dem Stakeholder-Ansatz die Einbeziehung weiterer Interessengruppen neben den Aktionären, wie die Arbeitnehmer, die Liefernanten, die interessierte öffentlichkeit, der Staat, die Anwohner usw. also alle die direkt oder indirekt vom Unternehmen betroffen oder an ihm interessiert sind.

 

Durch die Ausweitung zum Stakeholder–Ansatz kommen zu den rein ökonomischen Zielen der Stakeholder soziale und ökologische Ziele hinzu:

 

 (Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

 

Zielkonflikte

 

Aus der obigen Aufstellung ergeben sich zahlreiche Zielkonflikte, zum Beispiel zwischen dem Ziel der Gewinnmaximierung und den ökologischen Zielen. Be-trachten wir eine Beispiel aus der Getränkeindustrie1: Nehmen wir an, dass das Ein-wegsystem für Hersteller und Handel kostengünstiger, das Mehrwegsystem da-gegen umweltverträglicher ist. Wenn es nun keine gesetzlichen Regelungen gibt, und die Nachfrager zwar Umweltschutz wünschen, aber nicht bereit sind, dafür zu bezahlen, dann wird der Getränkehersteller mit dem Einwegsystem den Hersteller mit dem Mehrwegsystem in eine Nische für umweltbewusste Käuferschichten drän-gen und den Markt beherrschen.

 

 

 

Vereinbarkeitsstrategien bei Zielkonflikten

 

Soziale und ökologische Ziele auf der einen und ökonomische Ziele auf der anderen Seite können durchaus miteinander vereinbart werden. So erhöhen zum Beispiel ein als gerecht empfundener Lohn, ein angenehmes Betriebsklima und eine menschen-orientierte Führung die Motivation und damit die Arbeitsproduktivität. Damit können auch die Gewinnziele leichter erreicht werden.

 

Umweltverträgliche Produktionsprozesse und die Verwendung umweltverträglicher Materialien werden zunehmend vom Markt  honoriert, dadurch dass die Verbraucher bereit sind, höhere Preise zu bezahlen. In dem Maße, wie sich diese Entwicklung verstärkt, löst sich auch der Konflikt zwischen okonomischen und ökologischen Zie-len auf. 

 

 

Merkmale und Einteilung von Zielen

 

Ziele lassen sich nach unterschiedlichen Klassifizierungsmerkmalen einteilen:

 

(Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

(1) Je nachdem, wer das Ziel setzt kann man zischen individuellen und institutionell-en Zielen unterscheiden. So kann z. B. das individuelle Ziel des Arbeitnehmers in Konflikt zu den Unternehmenszielen führen und zur inneren Kündigung führen.

 

(2) Ziele können nach Mengeneinheiten (Produktionsmenge) oder nach Geldein-heiten (Umsatz) definiert werden. Im Rahmen des Zielinhalts unterscheidet man manchmal auch noch in Sachziele (das Was) und Formalziele (das Wie = nach wel-chen Regeln). Dies zeigt die folgende Übersicht:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

 

 

(3) Hinsichtlich des Zielausmaßes unterscheidet man in begrenzte Ziele (z. B. ge-wünschte Eigenkapitalverzinsung 6 Prozent) und unbegrenzte Ziele (Maximierung der Eigenkapitalverzinsung).

 

(4) Ziele unterscheiden sich aber auch hinsichtlich ihres Zeitbezugs in langfristige und kurzfristige Ziele, oder, wie man auch sagen kann, in strategische, taktische und operative Ziele.

 

(5) Hinsichtlich der Zielbeziehungen unterscheiden wir komplementäre, konkurrie-rende und indifferente Ziele (Zielkomplementarität, Zielkonflikt und Zielneutralität).

 

(Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

 

Auch kann man in Oberziele, Zwischenziele und Unterziele unterscheiden:

 

(Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

 

 

Zielsysteme und Zielhierarchien

 

Wenn wir von Oberzielen, Zwischenzielen und Unterzielen sprechen, dann sind wir von Zielsystemen. Dies ist in der Praxis die Regel. Ein Unternehmen verfolgt in der Regel mehrere Ziele, die es in eine Hierarchie bringen muss, die möglichst konfliktfrei ist. Generell sollten an eine Zielsystem folgende Mindestanforderungen gestellt werden:

 

(Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

 

 

 

 

Zielhierarchie

 

Eine Zielhierarchie könnte wie folgt aussehen:

 

 

 

 

 

 

                                                         Oberziele

                 

                                                         SGE Ziele

 

                                                         Spartenziele

 

                                               Hauptabteilungsleiterziele

 

                                                      Abteilungsziele

 

                                                    Kostenstellenziele

 

                                                       Mitarbeiterziel

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zielbildungsprozess

 

Der Zielbildungsprozess könnte dann in vier Schritten ablaufen.

 

a)    Zielsuche (Abhängig von den Stakeholdern/ der Unternehmensstrategie)

 

 

b)    Zielstrukturierung (Zielhierarchien bilden, Konfliktfreiheit herstellen)

 

 

c)    Zielpräzisierung (Aus Oberzielen Unterziele herleiten, Ziele operationalisieren)

 

 

d)  Zielüberprüfung und –korrektur (rollierende Planung)

 

 

 

 


1 vgl. zum Folgenden insbesondere Wöhe, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 76 ff.

 

 

 

Planung

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Planungsverfahren: Top-Down, Bottom-up

 

Die Top-Down-Planung heißt auch retrograde Planung. Hier werden aus dem Ge-samtplan Teilpläne abgeleitet. Bei der Bottom-up-Planung, die auch progressive Planung genannt wird, ist es umgekehrt: der Gesamtplan wird aus Teilplänen herge-leitet. (Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

 

             Top-Down-Planung                                   Bottom-up-Planung

 

 

 

Planung, Top-Down, Kritik

 

Der Vorteil des Top-Down-Verfahrens liegt darin, dass die Planung in den Unterin-stanzen stark mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmt. Die Vor-gaben der Unternehmensführung könnten aber eventuell unrealistisch sein. Die Qualität des Top-Down-Verfahrens ist oft genauso gut, wie der Informationsstand der beteiligten Parteien.

 

 

Planung, Bottom-up, Kritik

 

Beim Bottom-up-Verfahren geht die Planung unmittelbar von den betroffenen Grup-pen aus. Damit ist sichergestellt, dass der plant, der über die beste Information verfügt. Ebenfalls ist sichergestellt, dass der Planende sich mit seiner Planung stark identifiziert und sie motiviert umsetzt. Der Nachteil dieses Verfahrens besteht darin, dass die Oberinstanz von den einzelnen Unterinstanzen Teilpläne erhält, die inhalt-lich widersprüchlich und in der Gesamtheit unrealistisch sind.

 

Planungsverfahren: Gegenstrom-Verfahren

 

Die Nachteile beider Verfahren können durch das Gegenstrom-Verfahren weit-gehend vermieden werden. Bei diesem Verfahren stellt die Oberinstanz zunächst einen vorläufigen Rahmenplan auf, aus dem vorläufige Teilpläne abgeleitet werden. Diese Teilpläne werden dann von den Unterinstanzen auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft. Eventuell kann es jedoch bei diesem Verfahren zu einem zeitaufwendigen „Hin-und-Her“ zwischen den Ebenen kommen. (Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

                    

                         

                                       Gegenstromverfahren

 

 

 

Rollende Planung

 

(Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

Wie die Abbildung zeigt, folgt von t0 aus eine operative Feinplanung für Periode 1 und eine taktische Planung für die Perioden 2 bis 5. Die Perioden 6 bis 10 werden nur im Rahmen einer strategischen Rahmenplanung erfasst.

 

Nach Ablauf der ersten Periode wiederholt sich die gleiche Planungsprozedur, wobei die Teilpläne auf der Zeitachse um eine Periode nach vorne verschoben werden.

 

 

 

Simultane und sukzessive Planung

 

Simultane Planung bedeutet, dass man alles gleichzeitig plant. Dies ist jedoch oft kaum möglich, weil die Modelle sehr schnell sehr komplex werden. Deswegen plant man in der Praxis meist sukzessiv, das heißt Schritt für Schritt. Es ist dabei sinnvoll, bei der Planung mit dem Engpass anzufangen, dann diese Planungsergebnisse zu nutzen und den nächsten Schritt zu planen. Auf Käufermärkten kann es daher sinn-voll sein, vom Absatz her zu planen, da der Absatz der begrenzende Faktor ist.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strategische Instrumente

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Strategische Instrumente, Überblick, Auswahl

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• SWOT (Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken-Analyse)

 

 

• Erfahrungskurven-Effekt

 

 

• Produktlebenszyklus-Analyse

 

 

• Portfolio-Modelle

 

 

• PIMS-Studie

 

 

• Benchmarking

 

 

• Target-Costing

 

 

• Entscheidungsmatrix (Scoring-Modell, Nutzwertanalyse)

 

 

• Entscheidungsbaum

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PIMS-Studie, Grundfrage

 

PIMS steht für Profit Impact of Marketing Strategies. Das PIMS-Konzept ist eine em-pirische Studie, die von General Electric entwickelt wurde und heute von einem un-abhängigen Unternehmen mit dem Namen „Strategic Planning Institut“ betrieben wird. Die Grundfrage lautet, welche Faktoren sich am stärksten auf den Return on In-vestment, den ROI und den Cash-Flow auswirken. Hierzu werden von ca. 250 teil-nehmenden Unternehmen Daten aus rund 3000 strategischen Geschäftsfeldern in einen Datenpool eingegeben. Mit Hilfe diese Daten sucht man nach Zusammenhän-gen (statistisch: „Korrelationen) zwischen verschiedenen Erfolgsfaktoren und dem ROI und dem Cash-Flow. Die PIMS-Studie führte unter anderem zu dem Ergebnis, dass der Marktanteil und eine hohe Produktqualität mit dem ROI am stärksten positiv korrelieren.

 

 

Benchmarking, Grundgedanke

 

Benchmarking bedeutet von den Besten zu lernen, ist also ein systematisches Ko-pieren. (Der Ausdruck stammt ursprünglich aus der Landvermessung: die "Bench-mark" ist dort eine Richtgröße.) Durch Benchmarking will man die besten Praktiken von anderen Unternehmen übernehmen oder verbessern.

 

 

Benchmarking, Umsetzung

 

Benchmarking könnte z. B. in folgenden sieben Schritten in die Praxis umgesetzt werden:

 

     (1)      Festlegung der Gebiete, auf die Benchmarking angewendet werden    

                 soll

 

(2)           Identifizierung der zu messenden Leistungsfaktoren auf diesem Gebiet

 

(2)           Identifizierung des besten Unternehmens auf diesem Gebiet

 

(3)           Dortige Erfassung der Leistungsfaktoren

 

(4)           Erfassung der eigenen Leistung

 

(5)            Spezifizieren der Maßnahmen, um die Lücke zu schließen

 

(6)            Implementierung und Controlling der Ergebnisse

 

Bei Unternehmen, die nicht in einem direkten Wettbewerb stehen, besuchen Bench-marking-Teams das jeweilige Partnerunternehmen, um vom anderen zu lernen die Qualität der Produkte, der Arbeitsabläufe der Methoden usw. zu verbessern.

 

 

Benchmarking, Praktische Beispiele

 

Die größten „Benchmarker“ der Welt sind vermutlich die Japaner, zumindest waren sie es so lange, bis andere Länder auch das Benchmarking entdeckten. („Alles was gut ist, wird in Japan sofort kopiert.“)

 

1979 war es die Firma Xerox, die eines der ersten größeren amerikanischen Bench-marking-Projekte umsetzte. Xerox wollte wissen, wieso die japanischen Konkur-renten in der Lage waren, zuverlässigere Kopierer zu entwickeln und dafür einen Preis zu verlangen, der unter den Produktionskosten von Xerox lag. Xerox kaufte japanische Kopierer und baute diese wieder auseinander. Der erste Schritt des Benchmarking war also zunächst, die Produkte anderer Unternehmen zu unter-suchen. Benchmarking ging dann aber auch in diesem Beispiel weiter. Xerox dehnte die Untersuchung auf Arbeitsprozesse, Mitarbeiterauswahl, Marketingpraktiken usw. aus.

 

Auch die Firma Ford griff die Benchmarking Idee in mehreren Projekten auf. So entdeckte man z. B., dass bei Ford 500 Angestellte mit der Abwicklung von Ver-bindlichkeiten beschäftigt waren, während das Unternehmen Mazda diese Auf-gabe mit 10 Angestellten erledigte. Nach der Untersuchung des Systems von Mazda veränderte Ford das Abrechnungssystem.

 

Man kann die Benchmark innerhalb der gleichen Branche suchen, man kann aber auch nach der weltweit besten branchenunabhängigen Lösung suchen. So flog der Benchmarking-Experte von Xerox zu L. L. Bean, dem Outdoor-Versandhaus, um herauszufinden, wie die Lagerarbeiter von L. L. Bean es schafften, Arktikel dreimal so schnell zu kommissionieren und zu verpacken, als dies bei Xerox der Fall war. In solch einem Fall lassen sich auch sehr gut Benchmarking-Team bilden, da die Unternehmen nicht in Konkurrenz zueinander stehen.

 

(Beispiele in Anlehnung an Kotler/Bliemel, „Marketing-Management“)

 

 

 

Target Costing (Zielkostenrechnung), Grundgedanke

 

Target Costing heißt Zielkostenrechnung. Die Kosten werden aus dem Markt abge-leitet. Target Costing steht am Anfang der Produktentwicklung, um die Produkte von Anfang an auf die Preisbereitschaft der Zielgruppe auszurichten. Ausgehend von dieser Preisbereitschaft werden die Kosten, gewissermaßen rückwärts kalkuliert.

 

 

Target Costing, Schritte

 

  1. Welche Funktionen will die Zielgruppe und welchen Gesamtpreis ist sie bereit dafür zu bezahlen?

 

  1.  Welchen Gewinn wollen wir erzielen?

 

  1. Welche Kosten erlaubt also der Markt („Allowable Costs“)? Die Allowable Costs sind definiert als:

 

 Zielverkaufspreis minus definierter Gewinn = Allowable Costs.

 

  1. Wie verhalten sich die „Allowable Costs“ zu den „Drifting Costs“?

„Drifting Costs“ sind die Plankosten für das geplante Produkt, die entstehen würden, wenn die vorhandene Technik eingesetzt wird und wir von der der-zeitigen Produktivität ausgehen.

 

  1. Wie hoch sind die Zielkosten? Da die Drifting Costs in der Regel über den Allowable Costs liegen, werden in diesem Schritt die Kosten gesenkt, z. B. dadurch dass die Fertigungstiefe verringert wird. Für die Teilkomponenten des Produktes werden Obergrenzen (= Zielkosten) festgelegt.

 

 

Target Costing, Kostenspaltung

 

Der zentrale Ausgangspunkt des Target Costing ist die Erfassung der Kunden-wünsche. Man erfasst die Wünsche, indem Fragen zu den Eigenschaften des Pro-duktes gestellt werden, wie z. B. zu Qualität, Preis, Aussehen. Dabei ist es wichtig, dass die Antworten skaliert gegeben werden können, so dass man aus der Ska-lierung der Antworten eine Gewichtung ableiten kann.

 

Aus den Antworten wird abgeleitet, welchen Kostenanteil die Teilkomponenten ei-nes Produktes beanspruchen können. Dies nennt man „Kostenspaltung“.

 

 

 

Target Costing, Vorteile

 

Der größte Vorteil des Target Costing ist die Marktorientierung der Kostenrechung. Statt selbstbezogen und introvertiert die Selbstkosten zusammenzurechnen und durch Gewinnzuschlag einen Preis zu ermitteln, ist man beim Target Costing von Anfang an mit den Preisvorstellungen der Zielgruppe konfrontiert. Damit kann das Target Costing einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern liefern, die nicht so zielgruppenorientiert vorgehen und Preise setzen, die am Markt nicht akzeptiert werden. Außerdem gestattet es das Target Costing die Kosten an der rich-tigen Stelle zu senken, nämlich bei Funktionen, die dem Kunden gar nicht so

 

wichtig sind. Das Management hat durch Target Costing ein sehr gutes Controlling-Instrument zur Verfügung, das auch sehr helfen kann, zukünftige Ziele und Strate-gien leichter abzuleiten.

 

 

Entscheidungsmatrix, Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Grund-gedanke

 

 

Verfahren zur Ideenbewertung sind die so genannten Scoring-Modelle. Sie werden auch "Punktbewertungsverfahren", "Nutzwertanalyse" oder "Gewichtete Rangreihen-methode" genannt. Grundgedanke des Scoring-Modells ist es, verschiedene Alter-nativen durch Bewertung mit Punkten in eine Rangfolge zu bringen.

 

 

Entscheidungsmatrix, Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Vorge-hensweise

 

Dabei geht das Scoring-Modell in vier Schritten vor. Im ersten Schritt werden Kriterien ausgewählt.  Im zweiten Schritt werden diese Kriterien gewichtet. Im dritten Schritt vergibt man anhand einer Notenskala Punktwerte. Im vierten Schritt werden die Einzelnoten, unter Berücksichtigung der Gewichtung, zu einem Gesamtpunktwert pro Alternative zusammengezogen. Damit steht die Rangfolge der Alternativen fest. 

 

 

Entscheidungsmatrix, Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Kritik

 

Das Scoring-Modell ist sehr einfach anzuwenden. Es ist kostengünstig und macht den Entscheidungsprozess transparenter. Das Scoring-Modell ist darüber hinaus in ihrer Anwendung sehr flexibel, es lässt sich auf sehr viele Fragestellungen individuell anpassen. So kann man zum Beispiel bestimmte Mindestpunktwerte pro Kriterium definieren, die auf jeden Fall erfüllt sein müssen.

 

Auf der anderen Seite ist das Scoring-Modell sehr manipulationsanfällig. Verändert man die Gewichtungsfaktoren oder die Bewertung, dann ändert sich auch das Er-gebnis.

 

 

 

 

 

 

 

 

Entscheidungsmatrix, Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Bedeu-tung

 

Das Scoring-Modell (die Nutzwertanalyse) hat hohe Bedeutung in der Betriebs-wirtschaftslehre. Es ist die Übersetzungshilfe mit der der Betriebswirt qualitative Kriterien in quantitative Kriterien übersetzt. Dadurch wird vorher nicht Messbares messbar gemacht.  Damit ist das Scoring-Modell eine überragend wichtige Ent-scheidungshilfe. Sie wird bei Investitionsentscheidungen genauso eingesetzt, wie beim Rating nach Basel II.

 

 

 

Entscheidungsbaum

 

 

Fall: Wir stehen vor zwei Alternativen. Alternative A bringt mit 20%iger Wahrschein-lichkeit 10.000 EUR und mit 80%iger Wahrscheinlichkeit 60.000 EUR.

 

Alternative B bringt mit Sicherheit  52.000 EUR. Der Entscheidungsbaum sieht so aus:

 

 

 

                                         0,2          10.000

 

 
 

 

 

 

 

              A                          0,8         60.000

 
 

 

 

 

               B

 
 

 

                 

                                       1              52.000

 

 

 

              Entscheidungsknoten  (der Entscheider zieht)

 

 
 

 

              Zufallsknoten  (das Leben zieht)

 

 

Der Erwartungswert von Alternative A berechnet sich aus 0,2 x 10.000 + 0,8 x 60.000 = 50.000

 

Der Erwartungswert von Alternative B ist sicher. Er beträgt 52.000 EUR. In diesem

Fall würde man sich für Alternative B entscheiden.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Operative Instrumente

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Gap-Analyse = Lücken-Analyse (Soll-Ist-Vergleich)

 

 

Wie die Abbildung zeigt, geht es hier um eine Lücke zwischen Soll und Ist, bezogen auf eine bestimmte Zielgröße, hier der Umsatz. Nachdem man diese Lücke fest-gestellt hat, denkt man darüber nach, was zu tun ist, um diese Lücke zu schließen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kennzahlen: Bereichskennzahlen

 

 

Hier eine Aufstellung von Kennzahlen aus den verschiedenen Unternehmensberei-chen. Hier gilt: Weniger ist mehr. Man konzentriere sich auf die wenigen, entschei-denden Kennzahlen, statt auf viele, teilweise unbedeutende.

 

 

 

 

 

Kennzahlensysteme: DuPont-Kennzahlensystem

 

 

 

 

Zur Ermittlung des ROI (Return on Investment) wird der Jahreserfolg zum einge-setzten Gesamtkapital ins Verhältnis gesetzt. Im Jahr 19919 hat der Chemiekonzern DuPont  darauf aufbauend, das bekannteste Kennzahlensystem überhaupt auf-gebaut.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kennzahlen-Systeme: Balanced Scorecard

 

 

 

Kaplan und Norton erkannten, dass ein Unternehmen sich nicht allein auf Finanz-kennzahlen verlassen darf, weil damit die Ausrichtung des Unternehmens zu ein-seitig und zu kurzfristig ist. Für jede der vier Perspektiven soll das Unternehmen sinnvolle Kennzahlen aufstellen.

 

Die finanzielle Perspektive könnte durch Kennzahlen, wie Cash-Flow und Rentabili-täten gemessen werden.

Die kundenbezogene Perspektive könnte durch Kennzahlen über Wiederkaufsraten, Marktanteil, Reklamationsquote gemessen werden.

 

Bei der internen Prozessperspektive geht es um die Effizienz des operativen Ge-schäfts, die mit Hilfe von Durchlaufzeiten und Ausschussquoten gemessen werden kann.

Die Innovations- und Wachstumsperspektive (oft auch „Mitarbeiter-Perspektive“ ge-nannt), könnte durch Kennzahlen wie  Fluktuationsrate und Produktinnovationsquote gemessen werden.

 

 

Kennzahlen: Economic Value Added, EVA

 

Der Ansatz der „Economic Value Added“-Konzeptes, kurz EVA sagt, dass sich unternehmerische Tätigkeit nur dann lohnt, wenn das Unternehmensergebnis die Kapitalkosten übersteigt, weil man sonst sein Geld auch auf der Bank anlegen könnte. Damit ist der „Economic Value Added“ die Differenz zwischen dem Unter-nehmerergebnis und den Kapitalkosten. Unter „Unternehmerergebnis“ versteht man dabei meistens das operative Ergebnis vor Zinsen und nach Steuern. Im interna-tionalen Abschluss nennt man diese Größe auch den NOPAT, den Net Operating Profit after Tax.

 

Die Größe K ist das betriebsnotwendige Kapital. Als Zinssatz i setzt man die ge-wünschte Mindestverzinsung der Aktionäre an.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die folgende Tabelle zeigt, wie sich eine EVA von 300 errechnet:

 

 

 

Prozesskostenrechnung, Grundgedanke

 

Durch die klassische Kostenrechnung weiß man, welche Kosten eine Abteilung ("Kostenstelle") verursacht. Was man nicht weiß, ist, welche Kosten eigentlich eine abteilungsübergreifende Tätigkeit erfordert, wie zum Beispiel die Änderungen eines Prüfplans zur Qualitätssicherung, der mehrere Abteilungen betrifft. Eine solche abteilungsübergreifende Tätigkeit wird im Rahmen der Prozesskostenrechnung als "Prozess" bezeichnet. Die klassische Kostenrechnung liefert also im Rahmen der Kostenstellenrechnung abteilungsbezogene Informationen ("Was kostet diese Ab-teilung?") und im Rahmen der Kostenträgerrechnung produktbezogenen Infor-mationen ("Was kostet das Produkt?") Die Prozesskostenrechnung denkt hingegen in abteilungsübergreifenden Prozessen ("Was kostet ein Prozess?").

 

 

 

Prozesskostenrechnung, Vorgehen

 

Dabei baut die Prozesskostenrechnung auf der klassischen Kostenrechnung auf und strukturiert die von dort gelieferten Kosteninformationen neu. Im Rahmen der Prozesskostenrechnung werden zunächst verschiedene Teilprozesse identifiziert, wie zum Beispiel den Teilprozess "Produktqualität sichern". Dann versucht man die verschiedenen Teilprozesse noch weiter zu Hauptprozessen zu verdichten (so-genannte "Cost Driver"). So könnte man den Teilprozess "Produktqualität sichern" dem Hauptprozess "Produktänderungen vornehmen" zuordnen. Dann ermittelt man die Kosten, die diesem Hauptprozess zuzuordnen sind. Dazu gleich mehr.

 

Danach dividiert man diese Kosten durch die Anzahl der Produktänderungen in der betrachteten Abrechnungsperiode und erhält die Prozesskosten dieses Prozesses. Man weiß dann also, wieviel etwa eine Produktänderung kostet.

 

 

Ermittlung der  Prozesskosten im Detail

 

Um die Kosten pro Prozess zu ermitteln, schaut man auf die Arbeitsabläufe, die sich durch die unterschiedlichen Abteilungen ziehen. Man muss also die Tätigkeiten identifizieren, die zu einem bestimmten Prozess gehören. Um nun die Kosten dieses Prozesses zu ermitteln, hilft man sich, indem man den Zeitbedarf dieser einzelnen Tätigkeiten bestimmt. Wenn man nun diesen Zeitbedarf mit einem Kostensatz pro Zeiteinheit bewertet, hat man zumindest schon einmal die Kosten ermittelt, die direkt dem Prozess zuzuordnen sind. Man nennt diese Kosten die leistungsinduzierten Kosten.

 

Diesen Kosten stehen aber auch leistungsmengenneutrale Kosten, gegenüber wie z. B. die Verwaltungskosten der Kostenstelle. Genau wie in der klassischen Kosten-rechung hilft man sich hier durch einen Zuschlagssatz. Man nimmt die Ver-waltungskosten und setzt sie ins Verhältnis zu der Summe der leistungsinduzierten Kosten.

 

Wenn z. B. die im Rahmen der Prozesskostenrechnung ermittelten leistungsindu-zierten Kosten 40.000 EURO betragen und die Verwaltungskosten der Kostenstelle 2.000 EURO, dann ist der Zuschlagssatz 5%. Mit diesem Zuschlagssatz müsste dann jeder Prozess zusätzlich neben den direkten Kosten belastet werden.

 

 

Prozesskostenrechnung, Ergebnisverwendung

 

Die Prozesskostenrechnung sagt also dem Unternehmen, wie viel die verschiedenen Prozesse kosten. Der Controller  ist dann zusammen mit dem Kostenrechner in der Lage, die teuersten Prozesse, die so genannten "Cost-Driver", genauer zu ana-lysieren und  Kostensenkungspotentiale zu entdecken, die man nach der Struk-turierung der klassischen Kostenrechnung nicht gesehen hat.

 

Auch für die Steuerung und Entscheidungsfindung im Unternehmen ist es sehr wichtig, zu wissen, wie viel verschiedene Prozesse kosten, da die Entscheidungen der Praxis in erster Linie prozessbezogen und nicht abteilungsbezogen sind.

                                                                                                                                                                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Plankostenrechnung

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Die Grundaufgabe der Plankostenrechnung ist es, für betriebliche Abläufe Soll-Größen vorzugeben, an denen man sich vorher orientieren und mit denen man nachher kontrollieren kann. Mit Hilfe der Plankostenrechnung kann man die Ur-sache von Abweichungen feststellen.

 

Die starre Plankostenrechnung ermittelt die geplanten Kosten nur für einen Be-schäftigungsgrad, während die flexible Plankostenrechnung die Kosten für alle Beschäftigungsgrade plant.

 

 

Plankostenverrechnungssatz

 

Der Plankostenverrechnungssatz ergibt sich, indem man die geplanten Gesamt-kosten durch die geplante Beschäftigung dividiert.

 

Beispiel: die geplanten Gesamtkosten betragen EUR 16.000,00, die geplante Be-schäftigung betrage 200 Stunden. Der Plankostenverrechnungssatz beträgt EUR 80,00 pro Stunde.

 

Dieser Plankostenverrechnungssatz enthält allerdings fixe und variable Kostenbe-standteile. Bei einer Kostenabweichung sind die Ursachen nicht feststellbar. Deswegen ermittelt man die

 

 

Sollkosten

 

Die Sollkosten ergeben sich dann aus den fixen Kosten plus den variablen Kosten pro Stück multipliziert mit der Istbeschäftigung. Wenn die Gesamtkosten zum Beispiel EUR 16.000,00 betragen und der variable Anteil daran seien EUR 30 pro Stück, so ergibt sich bei einer Istbeschäftigung von 150 Stunden die Sollkosten-kurve als:

 

                                      Sollkosten = 10.000 + 30 . 150

 

 

 

 

 

Variator (bei linearer Kostenfunktion)

 

Bei einem linearen Kostenverlauf kann man die Sollkosten auch durch den so ge-nannten Variator bestimmen. Der Variator gibt den prozentualen Anteil der variablen Kosten an den Gesamtkosten an.

                                                         

 
 



                             

 

Ein Variator von 8 sagt  z. B. aus, dass 80% der Gesamtkosten variabel sind.

 

 

Beschäftigungsabweichung

 

Die Beschäftigungsabweichung entsteht dadurch, dass in einer Planperiode nicht die geplante Beschäftigung (= Auslastung) erreicht wurde. Die Beschäftigungsab-weichung ergibt sich rechnerisch aus den Soll-Kosten bei der erreichten Auslastung minus dem verrechneten Plankostensatz. Sie entsteht dadurch, dass der verrech-nete Plankostensatz bei der erreichten Auslastung geringer ist, als die Soll-Kosten, da die Fixkosten noch nicht voll verrechnet sind.

 

Für die Beschäftigungsabweichung ist der Kostenstellenleiter in der Regel nicht ver-antwortlich, da die Auslastung seiner Kostenstelle externen Einflüssen unterliegt.

 

 

Verbrauchsabweichung

 

Die Verbrauchsabweichung entsteht durch Mehrverbrauch, also durch Unwirt-schaftlichkeiten. Hier handelt es sich um einen Mengenverbrauch, der über dem Soll liegt. Rechnerisch ergibt sich die Verbrauchsabweichung aus der Differenz zwischen den Istkosten bei der erreichten  Auslastung minus den Sollkosten bei der erreichten Auslastung.  

 

Für die Verbrauchsabweichung ist der Kostenstellenleiter in der Regel verantwort-lich. Er muss die Unwirtschaftlichkeit verantworten, es sei denn, die Abweichung ist auf externe Einflüsse zurückzuführen, wie zum Beispiel eine Preisabweichung.

 

 

 

 

 

Preisabweichung

 

Eine Preisabweichung ergibt sich, wenn die Istpreise (= tatsächlich gezahlten Prei-se) von den Planpreisen abweichen. So etwas kann durch Schwächen der Ein-kaufsabteilung, Tariflohnerhöhungen beim Faktor Arbeit oder durch ein Preisdiktat des Marktes entstehen. Für diese Preisabweichung ist der Kostenstellenleiter in der Regel nicht verantwortlich.

 

 

Verbrauchs- und Beschäftigungsabweichung: Gesamtabweichung

 

Die Gesamtabweichung errechnet sich, indem man die Verbrauchs- und die Be-schäftigungsabweichung miteinander verrechnet.

 

 

 

Nutzkosten und Leerkosten

 

Nutzkosten sind der Teil der Fixkosten, der durch die tatsächliche Auslastung ge-nutzt wird. Wenn die Auslastung z. B. 80% beträgt und die Fixkosten liegen bei 10.00 0 EUR, dann sind die Nutzkosten 8.000 EURO:

 

Leerkosten sind der Teil der Fixkosten, der durch die tatsächliche Beschäftigung nicht genutzt wird, d. h. "leer" läuft. Die Leerkosten entsprechen der Beschäftigungs-abweichung. Im Zahlenbeispiel sind dies 2.000 EUR.

 

 

 

 

 

 

ISO 9001

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ISO-Qualitätsnormen, Begriff u. Aufgabe

 

Die International Organisation for Standardisation (ISO), als Dachverband aller wichtigen Normenorganisationen der Welt hat die Bewertung des Qualitätsmana-gements vereinheitlicht und in den so genannten ISO-Normen 9000 ff. niedergelegt. Es handelt sich also bei diesen Normen um eine weltweit anerkannte Rahmen-empfehlung für das Qualitätsmanagement. Das Deutsche Institut für Normung hat diese Normen unter der entsprechenden Nummer als DIN 9000 ff. übernommen. ISO/DIN 9000 ff. sind also Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement und nicht etwa Qualitätsnormen für Produkte.

 

ISO-Qualitätsnormen, neue Unterteilung (2000)

 

Es gibt nur noch eine Forderungsnorm: ISO 9001

 

ISO 9002 – 9003 werden zurückgezogen.

 

ISO 9004 ist kein Leitfaden mehr, sondern geht auf unterstützende Prozesse ein, die zum unternehmerischen Erfolg beitragen, wie z. B. Marketing, Rechnungswesen, Buchhaltung, strategische Planung etc.

 

Damit ist die ISO 9001 unmittelbar auf den Kunden gerichtet. ISO 9004 bezieht weitere begleitende Prozesse mit ein. Damit schlägt die neue ISO 9004 eine Brücke zum Total Quality Management, das durch die Bezeichnung „total“ ausdrückt, das hier alle Unternehmensprozesse und alle Mitarbeiter mit einbezogen werden.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ISO-9001, prozessorientierter Ansatz (neue Struktur)

 

Prozess: Tätigkeit, die Vorgaben in Ergebnisse umwandelt.

 

Kundenorientierung als Basis

 

 

a)Segmentierung des Marktes (obere gestrichelte Linie links)

 

b) Anforderungen des Kunden (untere durchgezogene Linie links)

 

c) Wertschöpfungsprozess (Kreis in der Mitte)

 

d) Bereitstellung des Ergebnisses (Pfeil unten rechts)

 

e) Erfassung der Unzufriedenheit

 

f) „Einbau“ der Unzufriedenheit in den Wertschöpfungsprozess (gestri-chelte Linie rechts)

 

g) Meldung und Einbeziehung des Managements (dicker Pfeil oben rechts)

 

h) Ein neuer Regelkreis beginnt (Kontinuierliche Verbesserung)

Grundsätze des Qualitätsmanagements, neu

 

Die neuen Grundsätze finden sich in dem gerade betrachteten Regelkreis wieder.

 

1.    Kundenorientierung (Kunden werden segmentiert und ihre An-        

    forderungen erfasst)

 

2.    Führung (Die Führung legt die Ziele fest, organisiert den Wertschöpfungspro-zess und stellt sicher, dass sich das Unternehmen auf diese Ziele konzentrieren kann)

 

3.    Einbeziehung der Mitarbeiter (Die Organisation besteht wesentlich aus den Mitarbeitern. Deswegen sind diese an jeder Stelle einzubeziehen)

 

4.    Prozessorientierter Ansatz (vgl. Wertschöpfungsprozess im mittleren Kreis)

 

5.    Systemorientierter Managementansatz (Es liegt ein System miteinander in Wechselwirkung stehender Prozesse vor. So steht z. B. der Prozess „Produkt-realisierung“ in Wechselwirkung mit den Kundenanforderungen. Es ist Aufgabe des Managements, dieses System aus verschiedenen Prozessen zu managen)

 

6.  Ständige Verbesserung (Kundenunzufriedenheit startet einen

     neuen Regelkreis)

 

7. Sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung (Daten und Infor-         

mationen werden analysiert. Siehe: Messung, Analyse,Verbesserung)

 

8.  Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

 

 

                                                                                            

Begriff des Qualitätshandbuches

 

In einem Qualitätshandbuch wird das Qualitätsmanagement-System eines Unter-nehmens dokumentiert. Diese Dokumentation kann bei Rechtsstreitigkeiten wichtig werden, z. B. bei Haftungsfragen nach dem Produkthaftungs-Gesetz, das dem Her-steller die Beweislast aufbürdet.

 

 

 

 

 

 

Qualitätshandbuch, prozessorientierter Aufbau

 

Nach der alten ISO-Norm waren Qualitätshandbücher oft nach den 20 Qualitäts-elementen aufgebaut. Da die neue ISO-Norm stark prozess-orientiert ist, werden der oder die Prozesse im Unternehmen wohl auch zukünftig Grundlage für die Struk-turierung des Qualitätshandbuchs sein.

 

Neben dieser Strukturierung sollte das Qualitätsmanagement-Handbuch noch einen grundsätzlichen Teil zum Gebrauch enthalten (Pflege, Zugangsberechtigung), sowie einen Anhang für Arbeitsanweisungen und Formblätter. Das Handbuch sollte als Loseblattsammlung aufgebaut sein, damit man es leicht ergänzen kann.

 

 

Zertifizierung nach ISO, Ablauf

 

 

Jedes Unternehmen kann beantragen, in einem Systemaudit geprüft zu werden. Ist dieses Systemaudit erfolgreich abgeschlossen, wird durch die ISO 9000 ff. bescheinigt, dass ein entsprechendes Qualitätsmanagement existiert und ange-wendet wird. Zur Zertifizierung berechtigt ist unter anderem die Deutsche Gesell-schaft zur Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen, der Technische Über-wachungsverein (TÜV), sowie spezialisierte Unternehmensberatungen.

 

Zunächst schickt der Zertifizierer dem Unternehmen einen Fragebogen durch den die notwendigen Basisinformationen ermittelt werden (Größe des Unternehmens, Anzahl der Produkte etc.) Aufgrund dieser Informationen wird ein Angebot kalkuliert und erstellt. Dann erfolgt eine Systemanalyse, die in der Regel im Unternehmen stattfindet. Durch ein Auditteam vor Ort wird anhand von detaillierten Fragen das Qualitätsmanagement-System geprüft.

 

An dieser Stelle des Zertifizierungsprozesses kann das Unternehmen schon einen Kurzbericht erhalten, der Verbesserungspotentiale aufzeigt und es dem Unterneh-men ermöglicht, sich besser auf das eigentliche Audit einzustellen.

 

Dann folgt das eigentliche Zertifizierungsaudit. Die Ergebnisse werden in einem Be-richt zusammengefasst und mit dem Unternehmen besprochen. Sind keine gravie-renden Schwachstellen mehr vorhanden, erfolgt die Zertifizierung. Das Zertifikat ist drei Jahre gültig. Um das Zertifikat zu erneuern, muss ein erneutes Audit erfolgen.

 

 

 

 

 

ISO-Norm, Vorteile und Nachteile

 

Die Hauptnachteile der ISO-Norm sind, dass die Zertifizierung sehr teuer und sehr aufwendig ist. Als Vorteile werden gesehen, dass der Prozess der Zertifizierung viele Schwachstellen erst bewusst macht. Einigen Unternehmen erleichtert es das Marktauftreten im Ausland, da ISO eine internationale Norm ist, die auch oft die Kommunikation erleichtert, z. B. wenn zwei Firmen zusammenarbeiten wollen. Einige Firmen verlangen inzwischen die ISO-Zertifizierung von ihren Zulieferern.

 

Manche Unternehmen sehen in der ISO-Norm auch ein Marketing-Instrument. Dies ist aber je nach Branche sehr unterschiedlich. In einigen Branchen ist es inzwischen sogar schon ein Manko, wenn man nicht zertifiziert ist. Man hat dann keine Marktchancen mehr.

 

Qualitätspreise

 

Qualitätspreise haben direkt nichts mit der ISO-Norm zu tun. Es sind besondere Auszeichnungen (Quality Awards), die in Amerika, Japan und auch in einigen europäischen Ländern verliehen werden. Hierdurch werden besondere Leistungen ausgezeichnet, die über die Anforderungen der ISO-Norm hinausgehen. Wir betrachten hier speziell den Malcom Baldridge Award für Amerika und den European Quality Award für Europa sowie den Deming-Preis und den Ludwig Ehrhard Preis.

 

 

 

USA: Malcom Baldridge Award

 

Der Malcom Baldridge Award wird jährlich vom amerikanischen Präsidenten verliehen. Er ist gesetzlich verankert und soll vor allem das Bewusstsein für Qualität als entscheidenden Wettbewerbsfaktor fördern.

Der Preis wird in drei1 Kategorien verliehen:

 

            Produzenten und Zulieferer

 

            Dienstleister

 

            Klein-Unternehmen bis 500 Beschäftigte

 

Die Bewertung erfolgt anhand von sieben Hauptkriterien, die unterschiedlich ge-wichtet sind: (Übersicht entnommen aus Pfeifer: "Qualitätsmanagement")                 

 

 

 

 

 

Europa: European Quality Award (www.efqm.org)

 

Der Europa: European Quality Award hat die gleiche Zielsetzung wie der Malcom Baldridge Award. Der Preis wird jährlich vergeben, von der European Foundation for Quality Management (EFQM).

 

Der Preis wird in vier Kategorien verliehen:

 

                      

 

Große Unternehmen

 

                       Unabhängige Geschäftseinheiten großer Unternehmen

 

                       Öffentliche Dienstleistungsbetriebe

 

Kleine und mittelgroße Unternehmen (oder unabhängige Geschäftsein-heiten, die weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigen)

 

 

Hier erfolgt die Bewertung  anhand von neun Hauptkriterien, die ebenfalls unter-schiedlich gewichtet sind: (Übersicht entnommen aus Pfeifer: "Qualitätsmanagement")             

 

 

 

 

 

Weitere Qualitätspreise

 

· Ludwig Ehrhard Preis (gleiche Kriterien, wie European Quality Award)

 

· Deming Preis (nach dem amerikanischen „Qualitätsguru“ Edwards Deming, bewertet die Umsetzung von Total Quality Management)

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1 Daneben gibt es noch die Kategorien „Bildungseinrichtungen“  und „Organisationen um Gesund-heitswesen“. Für diese beiden Kategorien gibt es eigene Bewertungskritierien, auf die hier nicht weiter eingegangen wird.

Total Quality Management

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Total Quality Management (TQM), Grundgedanke

 

Der Begriff "Total" besagt, dass sich TQM auf alle Unternehmensbereiche (Arbeits-abläufe, Arbeitsbedingungen, Kundenbeziehungen und Produkte) und vor allem auf alle Mitarbeiter bezieht. Der Begriff "Quality" wird bei TQM so verstanden, dass Qualität vom Kunden definiert wird. Qualität ist das, was zum "Kundenentzücken" beiträgt. Der Begriff "Management" im Rahmen von TQM besagt, dass die Unter-nehmensleitung Qualität vorleben und auf allen Ebenen umsetzen muss. Wenn in allen Unternehmensbereichen und durch jeden Mitarbeiter Qualität produziert wird, dann kommt auch „am Ende“ auch Qualität heraus.

 

 

TQM, Begriff des Kunden

 

Der Begriff Kunde wird bei TQM sehr weit gefasst. Man meint damit nicht nur den externen Kunden, sondern auch den ínternen Kunden. Man versucht also das Bewusstsein zu verbreiten, dass auch der Arbeiter, der das Fabrikat als Nächster bearbeiten muss,  Abnehmer und damit unser Kunde ist. Der Produktionsprozess soll also von den Arbeitern so betrachtet werden, dass jeder gleichzeitig Lieferant (für den Folgenden) und Kunde (für den Vorhergehenden)  ist.

 

 

TQM, Ziele und Maßnahmen

 

Qualitätsziele beziehen sich bei TQM auf alle Unternehmensbereiche, das heißt, nicht nur gute Produkte sind das Ziel, sondern auch gute Arbeitsabläufe. Man versucht ständig Zielgrößen zu verbessern, wie z. B. die Reklamationsquote zu senken, die Durchlaufzeit zu minimieren und die Lieferfristen zu verkürzen.

 

Um diese Ziele umzusetzen, werden die verschiedensten Maßnahmen angewendet, wie z. B. das Kanban-Konzept, innerbetriebliche Normen, Qualitätszirkel, die Philo-sophie des KAIZEN (KVP), die Werkerselbstprüfung sowie Mitarbeiterschulungen. Wir betrachten zuerst das Kanban-Konzept.

 

 

 

 

 

 

TQM, Kanban-Konzept

 

Beim Kanban-Konzept erhalten alle vor gelagerten Produktionsstufen den Impuls zur Produktion von der jeweils nach gelagerten Stufe. Die letzte Fertigungsstufe erhält ihren Produktionsimpuls extern von der zentralen Produktionssteuerung.

 

Zwei aufeinander folgende Produktionsstufen werden jeweils zu einem Regelkreis  zusammengefasst. Die nachfolgende Stufe entnimmt einem vor gelagerten Puffer-lager die Teile, die sie braucht (Holprinzip). Anschließend wird das Pufferlager von der vorgelagerten Stelle sofort wieder aufgefüllt. Hier zeigt sich das Prinzip des "in-ternen Kunden". Jede vor gelagerte  Stelle ist Lieferant der nach gelagerten  Stelle. Umgekehrt ist jede nach gelagerte  Stelle Kunde der vor gelagerten  Stelle.

 

Das Kanban-Konzept spart vor allem Kosten, dadurch dass Verschwendung ver-mieden wird. Auch kann das Kanban-Konzept helfen, Lagerplatz und Materialkosten zu sparen, da die Bestände insgesamt gering gehalten werden.

 

 

TQM, Innerbetriebliche Normen

 

Innerbetriebliche Normen können rechtliche Vorschriften ergänzen, spezifizieren oder eigene Standards schaffen. Durch diese inner-betrieblichen Normen soll eine Qualitätskultur geschaffen werden, auf die jeder Mitarbeiter stolz sein kann, und für deren Einhaltung er selber Sorge trägt und Verantwortung übernimmt.

 

 

TQM, Qualitätszirkel

 

Qualitätszirkel sind Gruppen von Arbeitnehmern, die sich in regelmäßigen Ab-ständen treffen, um zu diskutieren, wie weitere Qualität erreicht und umgesetzt werden kann. Dabei werden von der Gruppe ausgewählte Schwachstellen oder Probleme systematisch untersucht. Auch die Verbesserungen werden von der Gruppe selber umgesetzt. Die Gruppe wendet dabei die Instrumente zur Qualitäts-kontrolle systematisch an, wie Fehlersammellisten, Pareto-Diagramme, Fischgräten-Diagramm  und sucht z. B. brainstormingartig nach Verbesserungsmöglichkeiten.

 

 

 

 

 

TQM und  KAIZEN (KVP)

 

KAIZEN kommt aus dem Japanischen und bedeutet wörtlich "der gute Weg". Im Deutschen wird auch der Begriff "Kontinuierlicher Verbesserungsprozess" (KVP) gebraucht. Dieser Begriff drückt aus, dass es sich um eine ständige, schrittweise vorwärtsschreitende Verbesserung oft im kleinsten Detail handelt. KAIZEN und KVP gehen davon aus, dass man jeden Prozess immer weiter verbessern kann. Jeder Verbesserungsschritt sollte möglichst sofort umgesetzt werden.

 

 

TQM, Werkerselbstprüfung

 

Werkerselbstprüfung bedeutet, dass der produzierende Mitarbeiter ("der Werker") selbständig und eigenverantwortlich prüft, ob er Qualität produziert hat. Produktion und Prüfung werden also gekoppelt. Dadurch kann schnell und flexibel auf Fehler reagiert werden. Geht man nicht nach diesem Prinzip vor und trennt die Produktion und die Kontrolle, dann vergeht sehr viel Zeit zwischen Auftreten, Erkennen und Abstellen des Fehlers. Dadurch entstehen auch höhere Kosten.

 

        

TQM, Schulungsmaßnahmen

 

Schulungsmaßnahmen müssen zu einer Bewusstseinsveränderung führen, damit sie erfolgreich sind. Was nützen Techniken, wie Checklisten oder Ratschläge zur Fehlerverhütung, wenn sie niemand beachtet? Schulungsmaßnahmen müssen also den Mitarbeitern zunächst die Bedeutung der Qualität für den Unternehmenserfolg deutlich machen, dann zeigen, welchen Beitrag jeder einzelne dazu leisten kann und dann erst das Handwerkszeug vermitteln, wie Qualität im Fertigungsprozess verbessert werden kann. Ideal wäre, das Bewusstsein für die "präventive (= vorbeugende) Qualität" bei den Mitarbeitern zu erzeugen, d. h. zu erreichen, dass  Qualität von vornherein erzeugt wird, statt im nachhinein Fehler zu korrigieren.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TQM und E-Learning, Arten

 

In der gerade betrachteten Übersicht ist auch von  Lehr- und Lernmethoden die Rede. Eine dieser Methoden ist das E-Learning1. Man unterscheidet verschiedene Arten von E-Learning:

 

Übungsprogramme (Drillprogramme): Hier beantwortet der Lernende Fragen in einer sehr strukturierten Form.

 

Tutorprogramme: Hier wird der Lernende Schritt für Schritt durch den Lernstoff geführt. Das Programm versucht die Position des Lehrers einzunehmen.

 

Hypermediaprogramme: Sie ermöglichen ein freies Navigieren durch das Programm. Der Lernende sucht sich durch Anklicken des speziellen Feldes oder Wortes die Gebiete, die er vertiefen will.

 

Simulationsprogramme: Hier kann der Lernende z. B. an einem Flugsimulator die Grenzen und Möglichkeiten ausprobieren, ohne sein Leben zu gefährden. In der Betriebswirtschaftslehre wird diese Simulation vor allem durch Planspiele erreicht. Der Lernende wird in eine konkrete Unternehmenssituation gestellt und kann bestimmte Parameter (Preis, Werbeaufwendungen, Qualität des Produktes etc.) ver-ändern. Verändert er zum Beispiel die Qualität seines Produktes, simuliert das Programm die Auswirkungen und liefert dem Lernenden die entsprechenden Daten.

 

 

TQM, E-Learning, Einsatzmöglichkeiten, Blended Learning

 

Die Erstellung von E-Learning lohnt sich vor allem, wenn sehr viele Mitarbeiter zu schulen sind. In diesem Fall können die recht hohen Erstellungskosten auf viele Mitarbeiter umgelegt werden.

 

Der Wissensbedarf im Bereich von TQM steigt sehr schnell. Dies macht das E-Learning zu einem geeigneten Lernmedium, da sie sehr schnell angepasst und erweitert werden, indem man das Wissen auf dem Speichermedium aktualisiert. Außerdem werden viele Wissensinhalte im Bereich des TQM  anhand von Bildern und Graphiken visualisiert. Auch dies macht den Computer zu einem geeigneten Lernmedium.

 

Einige Autoren trennen beim Lernstoff in kognitive Lerninhalte einerseits, also reine Wissensvermittlung und affektive Lerninhalte andererseits, also Einstellungsver-änderung und Verhaltensschulung. Sie behaupten, dass sich „E-Learning“ zur rein kognitiven Wissensvermittlung besser eigne, als zur Verhaltensänderung. Der Stel-lenwert, den man E-Learning mittlerweile zuweist, ist der des Blended Learning, das heißt, man sieht E-Learning als ergänzende Lernmethode, als eine unter vielen.

 

 

Exkurs: TQM und Servicequalität

 

Abschließend betrachten wir in einem Exkurs die besondere Bedeutung der Service-qualität. Eines der Ziele von TQM ist – wie gesehen – ein herausragendes Produkt. Da die Produkte immer ähnlicher werden, muss nach Möglichkeiten gesucht werden, sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden. Hier wird die Servicequalität immer wichtiger. Dies beginnt mit einem schnellen Kundendienst oder einer ständig besetzten Hotline und entwickelt sich in die Richtung statt eines Produktes ein komplettes Lösungspaket anzubieten. Das eigentliche Produkt wird mit der Service-leistung kombiniert.

 

Machen wir uns immer wieder klar: "Der Kunde kauft nicht unser Produkt, sondern befriedigt seine Bedürfnisse. Der Kunde kauft keinen Bohrer, er will Löcher! So ist es zum Beispiel viel sinnvoller, statt nur Fax-Geräte oder Telefongeräte zu verkaufen, dem Kunden ein Kommunikationsangebot zu machen, ihm also aus den technischen Möglichkeiten das für ihn optimale Kommunikationspaket zusammenzustellen.

 

 

Entwicklung der Servicequalität

 

Ausgangspunkt für die Verbesserung der Servicequalität ist also die Frage: "Was will der Kunde wirklich?" Dabei muss man das Produkt "vergeistigen", das heißt, man muss nach dem dahinter stehenden Bedürfnis fragen. Darauf aufbauend kann schrittweise das Produkt zu einem Komplettpaket ausgebaut werden. Bei jedem weiteren Schritt sollte möglichst früh das Feed-Back des Kunden eingeholt werden, um sicherzustellen, dass man sich in die Richtung des eigentlichen Bedürfnisses des Kunden entwickelt.

 

 


1 Auch in diesem Zusammenhang gebräuchlich sind die Ausdrücke „CBT“ für „Computer-Based-Training“ und „WBT“ für „Web-Based-Training“.

Umweltrecht

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Grundbegriffe: Emissionen und Immissionen

 

Diese beiden wichtigen Grundbegriffe werden in § 3 Bundesimmissionsschutz-Ge-setz, BImSchG definiert.

 

Emissionen sind "Ausstöße" (lat. emittere = herausschicken), also jede Abgabe von Schadstoffen, Geräuschen, Strahlungen etc.

 

Immissionen sind die Einwirkungen dieser "Ausstöße" auf Mensch, Tier, Pflanzen, Boden, Wasser, Luft. Die Rauchschwaden aus dem Fabrikschornstein sind also Emissionen; was die Menschen in der Umgebung einatmen, sind die Immissionen.

 

 

Genehmigungsverfahren nach BImSchG

 

Für bestimmte Anlagen ist ein förmliches Genehmigungsverfahren nötig, das aus fol-genden Schritten besteht (§ 10 BImSchG):

 

1. Schritt: schriftlicher Antrag mit allen Unterlagen an die zuständige Behörde.

 

2. Schritt: Öffentliche Bekanntmachung des Vorhabens durch die Behörde.

 

3. Schritt: Öffentliches Auslegen der Unterlagen.

 

4. Schritt: Möglichkeit Dritter, Einspruch zu erheben.

 

5. Schritt: Einholung der Stellungnahme bestimmter Behörden, deren Aufgabenbe-reich berührt wird.

 

6. Schritt: Schriftliche Abfassung und Begründung des Genehmigungsbescheides an den Antragsteller und die Einwender.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Grundprinzipien des Umweltschutzes

 

Subsidiaritätsprinzip: = Prinzip der Selbstverantwortung. Eine kleinere Einheit (z. B. Gemeinde) soll so weit wie möglich selbstverantwortlich handeln. Die größere Einheit (z. B. Land) soll nur dann herangezogen werden, wenn die kleinere Einheit die anstehende Aufgabe nicht mehr allein bewältigen kann.

 

Vorsorgeprinzip: Hierunter versteht man Maßnahmen, die die Umweltbelastung ver-meiden oder vermindern.

 

Verursacherprinzip: Der Verursacher von Umweltschäden oder Umweltbelastungen soll auch für ihre Beseitigung aufkommen.

 

Kooperationsprinzip: Alle mit dem Umweltschutz befassten Stellen sollen zusam-menarbeiten, um die Umwelt optimal zu schützen.

 

Verhältnismäßigkeit: Die  Maßnahmen müssen angemessen sein ("Nicht mit Kano-nen auf Spatzen schießen"). Im Umweltrecht gilt dies insbesondere dann, wenn die Unternehmen verpflichtet sind, Vorsorge zu treffen, dass bestimmte Emissionen gar nicht erst entstehen.

 

 

Unbestimmte Rechtsbegriffe: Stand der Technik

 

Unbestimmte Rechtsbegriffe sind uns schon im BGB begegnet, z. B. die Begriffe "Treu und Glauben" oder "gute Sitten". Solche Begriffe machen ein Gesetz flexibel. Sie sind bewusst allgemein gehalten und werden durch das Rechtsverständnis der jeweiligen Zeit konkretisiert.

 

Besonders im Umweltrecht arbeitet man mit zahlreichen unbestimmten Rechts-begriffen, wie zum Beispiel dem Begriff "Stand der Technik"1. Genauer meint man hier die "allgemein anerkannten Regeln der Technik", die man als Standard ansetzt, um eine Umweltschutzmaßnahme zu bewerten. Da die technische Entwicklung sehr schnell ist, kann man auf diese Weise gewährleisten, dass das Gesetz nur einmal formuliert werden musste, aber trotzdem immer aktuell bleibt. Allgemeine Regeln der Technik sind also die Maßnahmen, die generell verbreitet sind. Davon kann man noch den "höheren Stand der Technik" abgrenzen. Dies sind Maßnahmen, die zwar wissenschaftlich erprobt worden sind, aber noch nicht  generell verwendet werden. 

 

 

 

Weitere Begriffe: Direkteinleiter und Indirekteinleiter

 

Noch zwei weitere wichtige Grundbegriffe müssen im Rahmen des Umweltrechts voneinander abgegrenzt werden, der Direkteinleiter und der Indirekteinleiter.

 

Ein Direkteinleiter leitet Abwasser in öffentliche Gewässer, wie Flüsse und Seen, während ein Indirekteinleiter Abwasser in öffentliche Kläranlagen einleitet.

 

 

Deutsches Umweltrecht, Überblick

Übersicht entnommen aus: Butterbrodt, Praxishandbuch umweltorientiertes Management

 

 

 

 

Die Übersicht zeigt, dass das Umweltrecht in Deutschland überwiegend Umwelt-verwaltungsrecht ist. Damit ist es auch gleichzeitig öffentliches Recht. Das öffentliche Recht regelt das Verhältnis der Bürger zum Staat und die Rechtsbeziehungen staat-licher Organisationen untereinander.

 

 

 

 

Das Privatrecht hingegen regelt die Beziehungen der Bürger untereinander. Wie die Übersicht zeigt, ist es zum Beispiel ein Gebiet des Umweltprivatrechtes, wenn ein Bürger durch die Emission einer Anlage  in seiner Gesundheit gefährdet wurde.

 

 

Deutsches Umweltrecht, Gesetzgebung

 

Wer macht nun alle diese Gesetze, Verordnungen und Vorschriften?  In Deutschland herrscht das Prinzip der konkurrierenden Gesetzgebung, das heißt, Bund und Länder teilen sich die Aufgabe. Grundsätzlich haben nach Artikel 72 Grundgesetz die Länder die Befugnis zur Gesetzgebung. Wenn allerdings ein Bedürfnis nach einer bundeseinheitlichen Regelung besteht, weil eine Angelegenheit durch die einzelnen Länder nicht wirksam genug geregelt werden kann, dann übernimmt der Bund die Aufgabe, ein entsprechendes Gesetz zu machen, wie z. B. beim Bundes-Immissionsschutzgesetz (BImSchG).

 

 

Deutsches Umweltrecht, Regelungsinstrumente

 

Im Umweltrecht gibt es nicht nur Gesetze, sondern "Verordnungen", "Technische Anleitungen" und "Verwaltungsvorschriften". Was soll das? Im Umweltrecht gibt es sehr viele unbestimmte Rechtsbegriffe. Sie machen zwar einerseits ein Gesetz sehr flexibel, auf der anderen Seite aber auch sehr wenig konkret. Rechtsverordnungen und Technische Anleitungen (z. B. TA Luft, TA Abfall, TA Lärm) konkretisieren daher die allgemeinen Vorschriften der Gesetze. Die Verwaltungsvorschriften sollen helfen, dass die Verwaltungen die Gesetze einheitlich anwenden, sie haben also vor allem verwaltungsinterne Bedeutung. Einige dieser Verwaltungsvorschriften beziehen sich wiederum auf nicht staatliche Regelungen, wie die DIN-Norm, so dass diese Normen Gesetzescharakter erhalten.

 

 

Alternative Regelungsmöglichkeit: Marktmechanismus

 

Die vielen Gesetze und Verordnungen etc. zeigen eines eindeutig:  das Problem des Umweltschutzes wird durch "Vater Staat" geregelt, der zu den Instrumenten des klassischen Ordnungsprinzips greift, nämlich Geboten, Verboten etc.

 

Angesichts der Flut von Gesetzen und Verordnungen stellt sich die Frage, ob es nicht auch grundsätzlich andere Möglichkeiten gibt, das Problem zu regeln, z. B. über den Marktmechanismus.

 

Eine marktkonforme Lösung ist z. B. die Ausgabe von Zertifikaten, die dazu berechtigen, die Umwelt innerhalb gewisser Grenzen zu verschmutzen. Denkbar wäre, dass der Staat eine Höchstgrenze der Verschmutzung für eine Region festlegt, z.B. insgesamt 10.000 t Schwefeldioxid. Dann werden  Zertifikate à 100 t an die Unternehmen dieser Region ausgegeben. Drei Zertifikate über je 100 t erlauben dann dem Unternehmen, 300 t Schwefeldioxid auszustoßen.

 

 

Handel der Zertifikate

 

Diese Zertifikate sollen unter den Unternehmen gehandelt werden, d.h. wer mehr ausstoßen will, als er Zertifikate hat, muss diese von den anderen Unternehmen kaufen und zwar zu einem Preis, der sich am Markt bildet.

  

Wachsen die Unternehmen dieser Region, so wird auch der Preis für die Zertifikate steigen. Die Unternehmen haben dann die Wahl, ob sie diesen hohen Preis zahlen wollen oder das Geld lieber in umweltfreundlichere Herstellverfahren investieren. Das Unternehmen kann vielleicht sogar diese Investitionen in neue Herstellverfahren dadurch finanzieren, dass es Zertifikate verkauft, die es dann nicht mehr braucht.

 

Befürworter dieses Verfahrens argumentieren, dass die technische Entwicklung verzögert würde, solange die Politiker nur Höchstgrenzen für die Schadstoffemission festlegen. Dann nämlich läge kein unternehmerischer Anreiz vor, in neue, umwelt-freundliche Anlagen zu investieren.

 

 

Handel der Zertifikate, praktisches Beispiel

 

Seit 1993 besteht an der Chicagoer Terminbörse ein solcher Handel für Emissionsrechte von Schwefeldioxyd. 1994 trat in Südkalifornien ein Programm mit dem Namen RECLAIM ( Reginal Air Incentives Market) in Kraft, das ebenfalls mit der Idee der Zertifikate arbeitet. Auch im Rahmen der EU wird eine solche Lösung umgesetzt.

 

 

Idee der Kreislaufwirtschaft: KrW-/AbfG

 

Ende des Jahres 1996 trat das Kreislaufwirtschaftsgesetz/Abfallgesetz (KrW-/AbfG) in Kraft. Dieses Gesetz selber ist ein "Artikelgesetz", das heißt, es schreibt vor, andere Gesetze zu ändern. Der Grundgedanke ist dabei, dass Produkte möglichst so zu konstruieren sind, dass ihre Eingliederung in den Kreislauf der Produktion und

 

Wiederverwertung problemlos möglich ist. Statt "Wegwerfmentalität" soll ein Bewuss-tsein für Vermeidung und Weiterverwendung von Abfällen geschaffen werden. Das Prinzip lautet: Vermeiden geht vor Verwerten, Verwerten geht vor Beseitigen.

 

 

KrW/AbfG: Produktverantwortung

 

Das KrW/AbfG will die Unternehmen dazu bringen „Produktverantwortung zu ent-wickeln. Dies bedeutet im einzelnen:

 

            • langlebige Produkte entwickeln (weg von "Ex und Hopp")

 

            • schadstoffarme/schadstofffreie Rohstoffe verwenden

 

            • Kennzeichnung schadstoffhaltiger Produkte

 

            • Wiederverwendungsmöglichkeiten schaffen

 

            • Rückgabemöglichkeiten schaffen

 

Betriebsbeauftragte für den Umweltschutz, Überblick

 

Beauftragter

Gesetz

Abkürzung des Gesetzes

Immissionsschutzbeauftragter

Bundesimmissionsschutz-Gesetz

BImSchG

Störfallbeauftragter

Störfall-Verordnung

StörfV

Gewässerschutzbeauftragter

Wasserhaushalts-Gesetz

WHG

Abfallbeauftragter

Kreislaufwirtschafts-/Abfall-Gesetz

Krw-/AbfG

Sicherheitsfachkraft

Arbeitssicherheits-Gesetz

ASiG

Betriebsarzt

Arbeitssicherheits-Gesetz

ASiG

Gefahrengut-Beauftragter

Gefahrengut-Gesetz

GGG

Gefahrstoff-Beauftragter

Chemikalien-Gesetz

ChemG

Strahlenschutz-Beauftragter

Strahlenschutz-Verordnung

StrlSchV

 

Betriebsbeauftragte für den Umweltschutz, Grundidee

 

Betriebsbeauftragte für den Umweltschutz sollen mit der Geschäftsführung zusam-menarbeiten, diese informieren und beraten. Betriebsbeauftragte haben hierzu besondere Rechte und Pflichten, die wir gleich genauer betrachten.

 

Betriebsbeauftragte für Umweltschutz sind keine Spione der Behörden, sie sind der Geschäftsleitung unterstellt und nicht etwa einer Umweltschutzbehörde. Betriebs-beauftragte sind daher bei Störungen verpflichtet, ihre Geschäftsleitung zu informieren, nicht aber die zuständige Behörde.

 

Von den zahlreichen Betriebsbeauftragten betrachten wir insbesondere den Be-triebsbeauftragten für Immissionsschutz, für Abfall und für Gewässerschutz.

 

 

Betriebsbeauftragte für den Umweltschutz, Kündigungsschutz

Manche Umweltschutzbeauftragte haben speziellen Kündigungsschutz, der mit dem des Betriebsrats vergleichbar ist. Besonderen Kündigungsschutz haben zum Bei-spiel:

 

• der Betriebsbeauftragte für Gewässerschutz, § 21 f Wasserhaushalts-Gesetz

 

 

• der Immissionsschutz-Beauftragte § 58 Bundesimmissionsschutz-Gesetz

 

 

• der Störfallbeauftragte-Beauftragte nach § 58 d  Bundesimmissionsschutz-Gesetz

 

 

• der Abfallschutzbeauftragte nach § 55 (3)   Krw/AbfG.

 

           

 

 

 

 

Betriebsbeauftragter für Immissionsschutz, Wann?

 

Der Betriebsbeauftragte für den Immissionsschutz, auch kurz "Immissi­onsschutz-beauftragter" genannt, muss von den Unternehmen bestellt werden, die eine genehmigungspflichtige Anlage im Sinne des § 4 BimSchG betreiben (§ 53 Bim-SchG). Dazu gehören u. a.:

 

            bestimmte Feuerungsanlagen

 

            Anlagen zur Herstellung von Zementen

 

            Anlagen zur Gewinnung von Roheisen

 

            Anlagen zur Destillation oder Raffination von Erdöl

 

            bestimmte Verbleiungs-, Verzinnungs- und Verzinkungsanlagen

 

            Fabriken, in denen Stoffe durch chemische Umwandlungen her-

            gestellt werden etc.

 

Darüber hinaus können auch Betreiber nicht genehmigungspflichtiger Anlagen verpflichtet werden, einen Immissionsschutz-Beauftragten zu bestellen, wenn es im Interesse des Immissionsschutzes nötig erscheint (§ 53 (2) BImSchG). Die genauen Aufgaben des Immissionsschutz-Beauftragten sind in § 54 BImSchG konkretisiert.

 

 

Betriebsbeauftragter für Abfall, Wann?

 

Ein Betriebsbeauftragter für Abfall ist von den Unternehmen zu be-stellen, die ortsfeste Abfallbeseitigungsanlagen betreiben, wenn die Abfälle gefährdend, explosiv oder brennbar sind oder wenn die Abfälle Erreger übertragbarer Krankheiten ent-halten (§ 41 KrWAbfG).

 

Grundlage für die Bestellung des Betriebsbeauftragten für Abfall (kurz "Abfall-Beauf-tragter") ist § 54 KrW/AbfG. Die Verordnung über Betriebsbeauftragte regelt weitere Fälle, in denen ein Abfallbeauftragter zu bestellen ist, z. B. bei Anlagen zur Kom-postierung von Abfällen, Anlagen zur Destillation oder Raffination von Erdöl, Anlagen zur Verar-beitung von Farb- und Anstrichmitteln etc. 

 

 

 

 

 

 

 

Betriebsbeauftragter für Gewässerschutz, Wann?

 

Ein Betriebsbeauftragter für Gewässerschutz (kurz: "Gewässerschutz-Beauftragter") ist zu bestellen von Benutzern von Gewässern, die täglich mehr als 750 Kubikmeter Abwasser direkt einleiten (§ 64 WHG). Darüber hinaus kann die Behörde weitere Einleiter zur Bestellung eines Gewässerschutz-Beauftragten verpflichten § 64 (2) WHG). Die Aufgaben des Gewässerschutz-Beauftragten sind in § 65 WHG konkretisiert.

 

 

Bestellungsverfahren

 

Alle drei Betriebsbeauftragten müssen schriftlich bestellt werden. Dabei muss der Name des Anlagenbetreibers, die zu betreuende Anlage, der Name und die Zustimmung des Beauftragten enthalten sein.

 

 

Betriebsbeauftragter für Umweltschutz, Rechte

 

Der Betriebsbeauftragte hat verschiedene gesetzlich verankerte Rechte. Er darf die Anlagen regelmäßig kontrollieren und Werte messen. Er darf seine Belange direkt der Geschäftsleitung vortragen und er darf zu Investitionsentscheidungen Stellung nehmen. Diese Rechte gelten für alle drei Arten von Betriebsbeauftragten. Der Immissionsschutz-Beauf-tragte hat außerdem noch das Recht, auf die Entwicklung und Einfüh-rung umweltfreundlicher Verfahren und Erzeugnisse hinzuwirken (§ 54 BimSchG). Dem Gewässerschutz-Beauftragten wird Unterstützung zugestanden und den Aufgaben entsprechende Ausstattung (§ 21c (4) WHG).

 

 

Betriebsbeauftragter für Umweltschutz, Pflichten

 

Die Betriebsbeauftragten haben auch Pflichten. Sie müssen überwachen, ob Vorschriften, Bedingungen und Auflagen eingehalten werden und zu diesem Zwecke Werte messen, analysieren, dokumentieren und Mitar­beiter kontrollieren.

 

Sie müssen eingreifen, wenn Gefahr droht und Mängel beseitigen, sowie Fehlern vorbeugen.

 

 

 

 

Sie müssen die Geschäftsleitung informieren und aufklären, z. B. durch innerbe-triebliche Weiterbildung.

 

Sie müssen der Geschäftsleitung berichten, insbesondere über Schäden. Alle drei Betriebsbeauftragte müssen einen Jahresbericht erstellen.

 

 

Betriebsbeauftragter für Umweltschutz, Qualifikation

 

Die Qualifikation für die Betriebsbeauftragten ist nicht einheitlich.  Für den Immissionsschutz- und den Gewässerschutz-Beauftragten wird Fachkunde verlangt (§ 55 (2) BImSchG und § 21 c (2) WHG). Darunter versteht man in der Regel ein abgeschlossenes Hochschulstudium auf dem Gebiet Umwelttechnik, Chemie, Physik, oder Ingenieurwesen. Ferner sind Kenntnisse über die in Frage kommenden Anlagen aus einer ein- bis zweijährigen praktischen Tätigkeit erforderlich.

 

 

Für den Abfallbeauftragten genügt Sachkunde1. Hier wird zwar prakti­sche Erfahrung erwartet, aber nicht unbedingt ein abgeschlossenes Hochschulstudium.

 

Umweltbeauftragte ohne gesetzlichen Zwang

 

Natürlich können die Unternehmen auch ohne gesetzlichen Zwang einen Umweltbeauftragten bestellen, z. B. einen „Energie-Beauftragten“. Die Aufgaben dieses Energie-Beauftragten könnten dann sein, u. a. systematisch die Wertschöp-fungskette und vor allem den Produktionsprozess des Unternehmens zu unter-suchen, ob Energie eingespart werden kann. Er könnte Systeme implementieren, die das Licht in bestimmten Räume automatisch löschen, unbenutzte Computer herunterfahren etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Europäisches Umweltrecht

 

Das Grundprinzip des Europäischen Umweltrechtes ist es, den allgemeinen Rahmen vorzugeben. Möglichst viele Regelungen sollen durch die Mitgliedsstaaten selbst innerhalb dieses allgemeinen Rahmens geschaffen werden.

 

Die EU hat dafür schon seit 1973 so genannte Umweltaktionsprogramme geschaffen. Im Rahmen eines solchen Umweltaktionsprogramms wurden dann allgemeine Leitlinien für die europäische Umweltpolitik entwickelt und verschiedene Rechtsakte vorgenommen. Europäische Rechtsakte sind vor allem die Verord-nungen und die Richtlinien.

 

Verordnungen sind "europäische Gesetze", sie sind unmittelbar geltendes euro-päisches Recht und haben Vorrang vor nationalem Recht.

 

 

Richtlinien legen hingegen die Ziele fest und überlassen es den Mitgliedstaaten, wie sie diese Richtlinien umsetzen. In der Regel werden Richtlinien in das nationale Recht eingearbeitet, das heißt, die natio-nalen Gesetze werden geändert.

 

 

EU-Öko-Audit-Verordnung: EMAS

 

Besonders wichtig für das Umweltmanagement ist die 1993 in Kraft gesetzte EU-Öko-Audit-Verordnung (EWG Nr. 1836/93).  Sie wird auch "Enviromental Manage-ment and Auditing Scheme" oder kurz EMAS genannt.

 

Diese Verordnung gibt Unternehmen die Möglichkeit, freiwillig an einer Umwelt-betriebsprüfung teilzunehmen. In Deutschland hat man die Voraussetzungen hierfür durch das Umweltauditgesetz geschaffen. Dort ist geregelt, wer Umweltgutachter sein darf, wie er zugelassen wird, und was er können muss. Die EU verwendet hier den Begriff „Verordnung“, obwohl es sich um eine freiwillige Umweltprüfung handelt. Wer sich allerdings, dieser Verordnung unterwirft, für den sind die Vorschriften verbindlich.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hinweise für die Prüfung

 

Markern Sie im Inhaltsverzeichnis Ihrer Sammlung „Umweltrecht“ folgende Gesetze/Vorschriften und lesen Sie „überfliegend“ die Überschriften:

 

(Ordnungsziffer = OZ, gleich die Zahl, die im Inhaltsverzeichnis und auf den Seiten oben das Gesetz markiert)

 

 

OZ: 1.2.  Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft

 

Art 174 (Ziele)

 

OZ: 2.7. EMAS markern und lesen der Anhänge

 

Lesen Sie hier die Überschriften der Artikel und mindestens die Über-schriften der Anhänge. Besonders wichtig ist Art 3 wegen der Begriffs-definitionen. Vgl. auch die späteren Hinweise.

 

OZ: 2.8 UAG Umweltauditgesetz

 

Enthält Vorschriften über den Auditor, der das EMAS „abnimmt“. Hier scheinen besonders die §§ 1, 4, 5, 6 und 7 wichtig. Überschiften lesen und markern !

 

 

OZ: 4.1 WHG und 4.2. AbwAG

 

Zum WHG finden Sie am Ende des Rechtstrainings in Ihrem vierten Ordner eine Ausarbeitung. Besonders wichtig: §§ 21 ff. (Gewässerschutzbeauftragte). Markern Sie die entsprechenden Paragraphen. Im AbwAG sind besonders § 1 und § 9 wichtig.

 

 

OZ: 5.1 KrwAbfG und 5.1.1. Abfallbeauftragter u. 5.1.9. Verpackungsverord-nung

 

Im KrwAbfG sind die §§ 1, 3, 4, 7, 11, 19, 22, 41 und 54 besonders wichtig. Sie werden hier viele der im Unterricht besprochenen Begriffe wiederfinden, wie z. B. Produktverantwortung.

 

In der Verordnung über Betriebsbeauftragte für Abfall (5.1.1) ist § 1 wichtig.

 

In der Verpackungsverordnung ist § 3 besonders wichtig, wegen der Begriffs-definitionen.

 

 

OZ: 6.1. BImSchG, sowie 6.1.4. genehmigungsbedürftige Anlagen und 6.1.5. Immissions- und Störfallbeauftragter

 

 

Im BImSchG sind besonders wichtig die §§ 1, 2, 3, 4, 10, 52,  52 a, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 58 a, 58 b. Auch hier werden Sie viele Punkte aus dem Unterricht wiederfinden, auf die Sie in der Prüfung dann schnell zugreifen können.

 

 

 

10.2. UmweltHG

 

Hier insbesondere §1 Gefährdungshaftung. sowie § § 5, 12, 13, 15 und 19.

 

 

11. Strafgesetzbuch

 

Hier insbesondere §§ 324 ff.

 

 

Einführung zur Textsammlung Umweltrecht

 

Zusätzlich kann empfohlen werden, auch die Einführung zur Textsammlung  mit Textmarker zu lesen, da Sie auch hier verschiedene Dinge wiederfinden, wie z. B. das Vorsorgeprinzip etc.

 

Wir empfehlen hier mindestens die Punkte I. (weil oft nach Zielen ge-fragt wird), III. , IV und  auch XI., weil hier die Zertifikate erwähnt sind.

 

 

Weitere Tipps und Tricks

 

Die Schritte des EMAS aus den Unterlagen können Sie leicht im Gesetzestext markern und sich auf diese Art merken. Gehen Sie in Art. 3 Absatz 2 von EMAS (OZ.2.7)  und markern Sie unter a) „Umweltprüfung“ (= 1. Schritt)  Markern Sie in der Zeile darunter „ „Umweltmanagementsystem“ (= 2. Schritt) . Unter Buchstabe b) markern Sie „Umweltbetriebsprüfung“ usw.

 

 

Im Anhang I zu EMAS finden Sie auch die Unterpunkte zum Umweltmanage-mentsystem nach EMAS und ISO 14001. Markern Sie die Gliederungspunkte  I-A.2, I-A.3. usw.

 

 

Umgang mit dem Stichwortverzeichnis

 

Das Stichwortverzeichnis zeigt „fett“ die Ordnungsziffer und dahinter in Normalschrift die Paragraphen.

 

 

Frage: Ist diese Anlage genehmigungspflichtig nach BImSchG.?

 

Die Antwort findet sich in der 4. Verordnung zum BImSchG, 6.1.4 und zwar dort im Anhang (egal ob Spalte 1 oder Spalte 2).

 

 

Frage: Braucht man für diese Anlage einen Bundesimmissions-Schutz-beauftragten ?


Die Antwort findet sich in der 5. Verordnung zum BImSchG, 6.1.5 und zwar dort im Anhang in den 46 dort aufgelisteten Positionen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1 Eine Legaldefinition findet sich in § 3 BImSchG in Absatz (6) und Erläuterungen zu dieser Definition finden sich im Anhang. Dieser Anhang findet sich im An-schluß an § 73 BImSchG.

1 Dies ergibt sich indirekt aus § 54 KrW/AbfG, der keine Fachkunde  fordert, während diese Fach-kunde für die anderen betrachteten Betriebsschutzbeauftragten gefordert wurden. Es bleibt die Sachkunde, denn die ergibt sich aus der Natur der Aufgabe.

Betriebswirt/in IHK: Zinsfaktoren

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Grundgedanke der dynamischen Verfahren

 

Anders als die statischen Verfahren, sind die dynamischen Verfahren in der Lage genau abzubilden, wann eine Zahlung anfällt. Die dynamischen Verfahren arbeiten also nicht mit Erlösen oder Kosten, sondern mit Zahlungen. Der unterschiedliche zeitliche Anfall der Zahlungen kann  mit Zinsfaktoren berücksichtigt werden, die wir zunächst betrachten wollen.

 

 

Aufzinsungsfaktor

 

Wie viel sind 1000,– EURO in fünf Jahren wert? Um diese Frage zu beantworten, müssen wir natürlich wissen, welche Höhe der Verzinsung wir annehmen sollen. Nehmen wir an, es seien 10 Prozent. Wie viel erhalte ich also in fünf Jahren, wenn ich heute 1000 EURO zu 10% anlege?

 

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns zunächst den Aufzinsungsfaktor herleiten. Wir gehen langsam, Schritt für Schritt vor, indem wir uns zunächst fragen, wieviel 1000 EURO bei 10 % Zinsen nach einem Jahr wert sind.

 

Nach einem Jahr erhalten wir natürlich zunächst einmal unser Kapital zurück, also EURO 1000,–. Dazu erhalten wir noch die Zinsen auf das Kapital, also 0,1 . 1000,–. Nach einem Jahr bekommen wir also:

 

                     

 

 Die linke Seite dieser Gleichung formen wir nun mathematisch um, indem wir 1000 ausklammern:

 

        1000 + 0,1 . 1000  =  1000 (1 + 0,1)

 

 

Der Term "1000 (1 + 0,1)" ist also nur eine andere mathematische Schreibweise für das Kapital von EURO 1100,–, das wir nach einem Jahr erhalten. Aus der Schreibweise "1000 (1 + 0,1)" ersehen wir nun, dass wir durch Multiplikation des Ausgangskapital mit "(1 + 0,1)" den Wert des Kapitals nach einem Jahr erhalten. Die Multiplikation mit "(1 + 0,1)" bringt uns also "ein Jahr weiter".

 

 

Wieviel ist nun unser Ausgangskapital von EURO 1000,– nach zwei Jahren wert? Wir kennen schon den Wert nach einem Jahr. Es sind EURO 1100,– oder anders geschrieben:1000 (1 + 0,1). Um nun an das Ende des zweiten Jahres zu kommen multiplizieren wir einfach die EURO 1100,– wieder mit ( 1+ 0,1). Für diese EURO 1100,– verwenden wir allerdings wieder die obige Schreibweise:

 

 
 

 

 

Den gesamten Ausdruck können wir nun mathematisch einfacher ausdrücken:

 

                  

 

 

Der Ausdruck rechts vom Gleichheitszeichen verrät uns nun schon sehr viel über den Aufzinsungsfaktor. Die Zahl zwei im Exponenten steht für die Zahl der Jahre. In allgemeiner Form lautet der Aufzinsungsfaktor:

 

                                                       (1 + i)n

 

In diesem Term steht "n" für die Zahl der Jahre und "i" für unseren Zinssatz, der bisher immer 10 %, also 0,1 betrug. Um diesen Ausdruck noch weiter zu vereinfachen, bestimmen wir, dass wir statt "1 + i" den Ausdruck "q" verwenden wollen.

 

                                                   

Somit lautet der Aufzinsungsfaktor:

 

                                

 

Nun können wir endlich unsere eingangs gestellte Frage beantworten: Wie viel sind EURO 1000,– bei 10 % Zinsen in fünf Jahren wert?  Wir multiplizieren das Kapital mit dem Aufzinsungsfaktor:

 

 

                      

 

                      

Oder kürzer: 1000 . 1,15 = 1610,51 

 

 

Am Ende des fünften Jahres können wir also für unsere ursprünglichen EURO 1000,– bei 10% Zinsen EURO 1.610,51 kassieren. Der Aufzinsungsfaktor liefern uns also einen Zukunftswert.

 

 

Abzinsungsfaktor

 

 Fragen, die der Abzinsungsfaktor beantworten kann, lauten zum Beispiel: Wie viel muss ich heute anlegen, um in 5 Jahren 1000 EURO zu besitzen? Natürlich kann man die Frage auch anders formulieren: Wie viel sind 1000 EURO, die ich in fünf Jahren erhalte, heute wert?

                                                    

Der Abzinsungsfaktor lautet:      1

                                           q n

 

Da wir stattdessen auch  genauso  q -n schreiben können,

 

lautet der Abzinsungsfaktor umgeformt:

 

 

 

 

                          

 

Der Abzinsungsfaktor liefert uns einen Gegenwartswert.

 

 

 

 

 

Rentenbarwertfaktor

 

Nun betrachten wir den Rentenbarwertfaktor. Unter einer Rente versteht man in der Investitionsrechnung eine Reihe gleich hoher Zahlungen.  Das Wort "Barwert" weist auf den Zeitpunkt "heute" hin. Damit haben wir die Fragestellung des Rentenbar-wertfaktors: Wieviel ist eine Reihe gleich hoher Zahlungen (Rente) heute wert?

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                            

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                            

 

 

 

Der Rentenbarwertfaktor sieht folgendermaßen aus:

     

 

             

 

 

 

Betrachten wir ein Rechenbeispiel: nehmen wir an, wir haben folgende Reihe gleich hoher Zahlungen:

 

                      von t = 1 bis t = 4 jeweils EURO 200,00

 

Wir wollen nun wissen, welcher Betrag heute den gleichen Wert hat, wie diese Zahlungsreihe von viermal EURO 200,–. Wir nehmen dabei Zinsen von 10 % an.

 
 

 

 

 

            

Rentenendwertfaktor

 

Jetzt, nachdem wir den Rentenbarwertfaktor betrachtet haben, ist es einfach, den Rentenendwertfaktor zu verstehen. Wir wissen schon, dass das Wort "Rente" auf eine Reihe gleich hoher Zahlungen hinweist. Des Wort "Endwert" weist auf den Zeitpunkt am Ende der Zahlungsreihe hin. Die Frage, die der Rentenendwertfaktor beantwortet, lautet somit: Wie viel ist eine Reihe gleich hoher Zahlungen am Ende wert?

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                            

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Der Rentenenwertfaktor sieht folgendermaßen aus:

 

                       

 

 

Die Arbeitsweise des Rentenendwertfaktors werden wir uns nun wieder  an einem Beispiel verdeutlichen. Wir nehmen dazu die gleiche Zahlungsreihe wie oben, das heißt über vier Perioden jeweils EURO 200,–.

 

Nun stellen wir die Frage, was diese Reihe gleich hoher Zahlungen am Ende wert ist. Wir multiplizieren mit dem Rentenendwertfaktor, der in seiner allgemeinen Form bekanntlich lautet:

 

                          

 

Indem wir die Zahlenwerte einsetzen, ergibt sich:               

                                                                     

 
 

 

 

Der Betrag von 928,20 im Zeitpunkt t4, hat also den gleichen Wert, wie vier Zahlungen von jeweils EURO 200,– in den Perioden t1 bis t4.

 

 

 

 

 

 

 

Nachschüssige und vorschüssige Verzinsung

 

Der Rentenbarwertfaktor und der Rentenendwertfaktor gehen davon aus, dass die Zahlungen zum Jahresende erfolgen:

 

                                                                                                                               

           

                                       1.000,00                     1.000,00                    1.000,00

 

 

 

Man nennt dies nachschüssige  Verzinsung.

 

 

Wenn die Zahlungen zum Jahresanfang erfolgen, nennt man dies vorschüssige  Ver-zinsung.

 

 

               

      1.000,00                      1.000,00                    1.000,00

 

 

 

 

 

Um trotzdem den Rentenendwertfaktor anwenden zu können, müssen wir die Zah-lungen, die hier zum Jahresanfang erfolgen, in ihren entsprechenden Gegenwert zum Jahresende umrechnen. Dies leistet der Aufzinsungsfaktor.

 

 

                                       Jahr 1                    Jahr 2                        Jahr 3

 
 

 

                                                 

 

           1.000                              = 1.050,00          = 1.050,00               = 1.050,00   

 

 

 

 

Die EURO 1.000, die dreimal zum Jahresanfang eingezahlt werden, entsprechen dreimal EURO 1.050, die zum Jahresende eingezahlt werden. Mit diesem Betrag von EURO 1.050 und dem Rentenendwertfaktor können wir nun den Rentenend-wert bei vorschüssiger Verzinsung berechnen.

 

 

Zusammenfassung: Wenn wir den Endwert einer Rente bei nachschüssiger  Ver-zinsung zu berechnen, benutzen wir den Rentenendwertfaktor. Wenn wir eine vor-schüssige  Verzinsung vorliegen haben, können wir auch den Rentenendwertfaktor benutzen, dürfen aber nicht mit dem Betrag rechnen, der zum Jahresanfang ein-gezahlt wird. Wir müssen stattdessen diesen Betrag erst in seinen entsprechenden Gegenwert zum Jahresende umrechnen. Diesen Gegenwert zum Jahresende be-nutzen wir dann für den Rentenendwertfaktor.

 

Wiedergewinnungsfaktor (Annuitätenfaktor)

 

Der  Wiedergewinnungsfaktor wird auch Annuitätenfaktor genannt. Er lautet folgen-dermaßen:

 

                         

                    

 

Mit wachem Blick erkennen wir sofort, dass der Wiedergewinnungsfak-tor aussieht wie der Rentenbarwertfaktor, nur das Zähler und Nenner vertauscht sind. Der Wie-dergewinnungsfaktor ist also der reziproke ("umgedrehte") Rentenbarwertfaktor. Die Fragestellung, die der Wiedergewinnungsfaktor beantwortet, ist demnach auch genau umgekehrt zum Rentenbarwertfaktor.

 

Der Rentenbarwertfaktor sagte, wie sich eine Reihe gleich hoher Zahlungen in einen Betrag in t0 umrechnen lässt. Beim Rentenbarwertfaktor haben wir also eine Reihe gleich hoher Zahlungen und wollen den Gegenwert dieser Reihe in t0 errechnen.

 

 

 

Der Wiedergewinnungsfaktor sagt demgegenüber, in welche Reihe gleich hoher Zahlungen (in welche Rente also) sich ein Betrag zerlegen lässt, der in t0 zur Verfügung steht.

 

 
 

 

 Wiedergewinnungsfaktor: In welche Reihe gleich

großer Zahlungen lässt sich ein Betrag zerlegen, den

ich heute zur Verfügung habe?

 

              

 

 

 

 

 

 

 

Bei Wiedergewinnungsfaktor haben wir also den Betrag in t0 und wollen wissen, in welche Reihe gleich hoher Zahlungen sich dieser Betrag zerlegen lässt. Den Zusam-menhang mit dem Rentenbarwertfaktor zeigt folgende Tabelle:

 

 

Formel

    Wir haben:

    Wir wollen:

Rentenbar-wertfakor

 

eine Reihe gleichhoher Zahlungen.

den Gegenwert dieser Reihe in t0.

Wiedergewin-nungsfaktor     

   i . q n 

  q n – 1

 

einen Betrag in t0.

eine Reihe gleichhoher Zahlungen als Gegenwert dieses Betrages.

                                  

                                  

 

Der Tilgungsfaktor

 

Der Tilgungsfaktor lautet:

 

 

                           

 

Wir erkennen sofort, dass der Tilgungsfaktor der reziproke Rentenendwertfaktor ist. Die Fragestellung, die der Tilgungsfaktor beantwortet, ist demnach auch genau umgekehrt zum Rentenendwertfaktor.

 

Der Rentenendwertfaktor sagte, wie sich eine Reihe gleich hoher Zahlungen in einen Betrag in tn umrechnen lässt. Beim Rentenendwertfaktor haben wir also eine Reihe gleich hoher Zahlungen und wollen den Gegenwert dieser Reihe in tn errechnen.

 

Der Tilgungsfaktor sagt demgegenüber, in welche Reihe gleich hoher Zahlungen (in welche Rente also) sich ein Betrag zerlegen lässt, der am Ende der Laufzeit, also in tn zur Verfügung steht.

 

 

 
 

 

Tilgungsfaktor: In welche Reihe gleich großer Zah-lungen lässt sich ein Betrag zerlegen, den ich am Ende der Laufzeit zur Verfügung habe?

 

              

 

 

 

 

 

 

 

 

Beim Tilgungsfaktor haben wir also den Betrag in tn und wollen wissen, in welche Reihe gleichhoher Zahlungen sich dieser Betrag zerlegen lässt. Den Zusammen-hang mit dem Rentenendwertfaktor zeigt folgende Tabelle:

 

 

 

Formel

Wir haben:

    Wir wollen:

Rentenend-

wertfaktor

  q n – 1

      i

 

eine Reihe gleich hoher Zahlungen.

den Gegenwert dieser Rei-he in tn.

Tilgungs-

faktor

      i

  q n – 1

 

einen Betrag in tn.

eine Reihe gleich hoher Zahlungen als Gegenwert dieses Betrages.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zinsfaktoren, Zusammenfassende Übersicht

 

 

 

 

 

 

Exkurs: Allgemeine Zinsformel

 

Die allgemeine Zinsformel, um den Zinsbetrag in EURO zu errechnen, lautet:

 

                                                             K . p . t 

                                                          100 . 360

 

K = Kapital, p = Prozentsatz der Verzinsung, t = Zinstage (das Jahr hat 360 Zinstage).

 

 

Beispiel:

 

100,– EURO für 3 Monate (= 90 Tage) zu 6 % angelegt, erbringen:

 

  100 . 6 . 90       = 1,50 EURO

   100 .  360  

 

 

(Nach der Euro-Zinsmethode werden im Zähler die Tage exakt berechnet).

 

Exkurs: Jahresverzinsung bei Skonto

 

Die Formel, um den Skontosatz auf das Jahr umzurechnen, lautet:

 

                                                    Skontosatz in % . 360

                                               Zahlungsziel – Skontofrist

 

 

Beispiel:

 

Skontosatz 2% bei Zahlung innerhalb von 3 Tagen, sonst Zahlung innerhalb von 30 Tagen netto Kasse.

 

 

                                     2 . 360              = 26,67 %

                                              30 – 3

 

 

Exkurs: Effektivverzinsung

 

Die Formel, um einen Nominalzinssatz unter Berücksichtigung eines Disagios in einen Effektivzinssatz umzurechnen, lautet:

                                  

        

 

Dabei ist die mittlere Laufzeit wie folgt definiert:

 

 

 mittlere Laufzeit:    Gesamtlaufzeit + 1

                                                  2

 

                                                             

Wenn allerdings tilgungsfreie Jahre vereinbart sind, dann berechnet sich die mittlere Laufzeit nach folgender Formel:

 

                        Gesamtlaufzeit + Freijahr(e) + 1

                                                    2

 

Effektivverzinsung, Beispiel 1

 

Ein Wertpapier ist zum Auszahlungskurs von EURO 98,20 zu erwerben und ver-spricht eine Nominalverzinsung von 8 %. Wie hoch ist der Effektivzinssatz, wenn die Laufzeit 5 Jahre beträgt ?

 

                

 

Nach 5 Jahren erhält der Käufer des Wertpapiers EURO 100,00 zurück. Auf diesen Kurs bezieht sich auch die Nominalverzinsung von 8 %. Da er aber beim Kauf nur EURO 98,20 einsetzen muss, um nach 5 Jahren den Nominalbetrag von EURO 100,00 zurückzuerhalten, beträgt das Disagio 100 – 98,20 = 1,80. Die mittlere Laufzeit beträgt 5 +1 dividiert durch 2 gleich 3 Jahre. Seine Effektivverzinsung er-rechnet sich zu 8,76 %. Diese Zahl ist höher als der Nominalzinssatz und ergibt sich durch das Disagio, das seine Effektivverzinsung erhöht.

 

Effektivverzinsung, Beispiel 2

 

Das gleiche Wertpapier ist zum Auszahlungskurs von EURO 98,20 zu erwerben und verspricht eine Nominalverzinsung von 8 %. Im Unterschied zu Beispiel 1, ist nun ein Tilgungsfreijahr und dann die Rückzahlung in 4 gleich hohen Raten vereinbart. Wie hoch ist jetzt der Effektivzinssatz, wenn die Laufzeit 5 Jahre beträgt?

 

Nun haben wir ein Tilgungsfreijahr und müssen zunächst die mittlere Laufzeit  ge-sondert berechnen:

 

                                   5  +  1  +  1     =    3,5

                                        2

 

 

Die mittlere Laufzeit beträgt somit 3,5 Jahre. Eingesetzt in die obige Formel ergibt sich:

 

            

 

Der Effektivsatz beträgt nun 8,67 %.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Effektivverzinsung, Beispiel 3

 

Eine Bank bietet folgende Kreditkonditionen: Darlehnssumme EURO 1000,00; Auszahlungsbetrag EURO 950,00; Nominalzinssatz 12 %; Laufzeit 5 Jahre. Die Rückzahlung erfolgt in jährlich gleichen Tilgungsraten. Wie hoch ist die Effektiv-verzinsung?

 

Der Nominalzins in EURO beträgt 120,00 (=12% auf EURO1000,00), Die mittlere Laufzeit beträgt 5 + 1 dividiert durch 2 gleich 3 Jahre.

 

          

 

Der Effektivzinssatz beträgt 14,39 %, hier durch Einsetzen der absoluten Zahlen, statt der Prozentwerte, berechnet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Betriebswirt/in IHK: Optimale Nutzungsdauer

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Optimale Nutzungsdauer: Grundproblem

 

Es geht darum, zu entscheiden, wie lange ein Investitionsobjekt in Betrieb gehalten werden soll. Es geht also um die Frage: wie lange ist es sinnvoll, ein Investitions-objekt, wie z. B. eine Maschine zu nutzen?

 

 

Optimale Nutzungsdauer eines einmaligen Investitionsobjektes

 

Wir betrachten den Fall einer einmaligen Investition. Wie lange ist es sinnvoll, ein Investitionsobjekt in Betrieb zu halten, das nicht mehr durch ein neues Objekt ersetzt werden soll?

 

 

Der Kapitalwert soll entscheiden

 

Auf der Basis des Kapitalwertes ergibt sich folgendes Kriterium: Es ist diejenige Nutzungsdauer optimal, bei der der Kapitalwert sein Maximum erreicht. 

 

Berechnung des Kapitalwertes bei einmaliger Investition

 

Es muss also für jedes Jahr der Investition einzeln der Kapitalwert berechnet werden. Die entscheidende Frage lautet also: In welchem Jahr wird der Kapi-talwert maximal?

 

 Dabei fließen folgende Größen in die Rechnung ein:

 

– die aufsummierten Einzahlungsüberschüsse auf t = 0 abgezinst.

 

– die Anschaffungsauszahlung

 

– sowie die Restverkaufserlöse der Investition auf t= 0 abgezinst. Wir gehen davon aus, dass wir die Maschine am Ende der Nutzungsdauer verkaufen und so noch einen Erlös für den Restwert der Maschine erzielen. Diese Zahlung muss wie eine Einzahlung in der letzten Periode in der Berechnung berücksichtigt werden.

 

Um den Kapitalwert für die einzelnen Jahre zu berechnen, geht man folgender-maßen vor: man zinst die Einzahlungsüberschüsse, die bis zu dem betreffenden Jahr angefallen sind, ab auf t = 0 und addiert sie. Dazu addieren wir den auf t = 0 abgezinsten Restverkaufserlös des Jahres in dem die Maschine

 

verkauft wird. Dann müssen wir noch die Anschaffungsauszahlung abziehen. Übrig bleibt der Kapitalwert des jeweiligen Jahres.

 

 

Beispiel

 

Eine Maschine läuft über fünf Perioden, hat eine Anschaffungsauszahlung von EUR 5.000,00 und weist in den Jahren ihrer Laufzeit folgende Überschüsse aus:

 

 

 

Jahre

 t =1

 t = 2

t = 3

t = 4

t = 5

Zahlungsüberschüsse

2000

1900

1500

 900

 400

 

 

 

Die erzielbaren Restverkaufserlöse am Ende der jeweiligen Jahre sehen wie folgt aus:

 

 

Restverkaufserlös

3800

2700

1700

1000

500

    am Ende von:

t =1

t = 2

t = 3

t = 4

t = 5

 

 

Wird die Maschine also am Ende des ersten Jahres verkauft, lassen sich noch EUR 3.800,00 erzielen. Am Ende des zweiten Jahres bekommen wir nur noch EUR 2.700,00 und so weiter.

 

Wir wollen nun die Kapitalwerte für die einzelnen Jahre ausrechnen und dabei einen Kalkulationszinsfuß von 10% annehmen. Zunächst wollen wir uns noch einmal anhand eines Zeitstrahls verdeutlichen, was es bedeutet, den Kapitalwert in Abhängigkeit von den einzelnen Jahren zu errechnen.

 

Wir berechnen also die Kapitalwerte, wenn die Maschine ein Jahr genutzt wird, wenn die Maschine zwei Jahre genutzt wird, wenn die Maschine drei Jahre genutzt wird, usw.

 

Wenn die Maschine nur ein Jahr genutzt wird, sieht das folgendermaßen aus:

 

                                             t = 0                             t = 1

 
 

 

 

 

                                

                                          -5000                          +2000

                                                                               +3800

 

Der Kapitalwert, wenn die Maschine nur ein Jahr genutzt wird,  berechnet sich dann wie folgt:

 

Einzahlungsüberschuss des ersten Jahres (vgl. Tab.):                 2.000,00

abgezinst auf t = 0 (i =10%): 2000 . 1,1-1=                                   1.818,00

                                                                                                            

Restverkaufserlös am Ende des ersten Jahres (vgl. Tab.)                3.800,00

   abgezinst auf  t = 0:  3800 . 1,1 -1             =                                   3.455,00                                                                                   abzüglich Anschaffungsauszahlung:                                          –   5.000,00

 

Kapitalwert des ersten Jahres                                                           273,00

                                                                                                                                                         

Wird die Maschine zwei Jahre genutzt, sieht das folgendermaßen aus:

 

 

  t = 0                         t = 1                    t = 2

 
 

 

 

 

                               

                  –    5000                        +2000                 1900

                                                                                 + 2700

 

 

 

Der Kapitalwert  für das Jahr 2 berechnet sich dann wie folgt:

 

Einzahlungsüberschuss des ersten Jahres:                       2.000,00

 

abgezinst auf t = 0                                                                    1.818,00

                                  

Einzahlungsüberschuss des zweiten Jahres:                    1.900,00

 

abgezinst auf t = 0 :  1900 . 1,1-2    =                                 1.570,00 

 

Restverkaufserlös am Ende des zweiten Jahres:               2.700,00

 

abgezinst auf t = 0:  2700 . 1,1 -2    =                                   2.231,00            

 

abzüglich Anschaffungsauszahlung:                   –               5.000,00

 

Kapitalwert des zweiten Jahres                                             619,00 

 

Nachdem wir uns nun an zwei Jahren das Berechnungsschema verdeutlicht haben, fassen wir die Berechnung der Kapitalwerte für jedes der fünf Jahre in einer Tabelle zusammen:

 

 

Zeile Nr.

Jahre

t = 1

t = 2

t = 3

t = 4

t = 5

1

Überschüsse

2000

1900

1500

900

400

2

Überschüsse,

abgezinst

1818

1570

1127

615

248

3

Überschüsse

abgezinst und

aufsummiert

1818

3388

4515

5130

5378

4

Restbuchwerte

3800

2700

1700

1000

500

5

Restbuchwerte, abgezinst

3455

2231

1277

683

310

6

Anschaffungs-

auszahlung

5000

5000

5000

5000

5000

7

Zeile-Nr. 3 + 5 -6 = Kapitalwert

273

619

792

813

688

 

 

 

Wir ersehen nun, dass der Kapitalwert in Abhängigkeit von der Zeit zunächst steigt, dann ein Maximum erreicht und dann fällt. Dieser Verlauf ergibt sich dadurch, dass wir im Zeitverlauf von tendenziell sinkenden Einzahlungen und tendenziell stei-genden Auszahlungen ausgehen. Die Einzahlungen sinken auf längere Sicht zum Beispiel durch Marktsättigung oder durch Auftreten von Konkurrenzgütern, die zu einer sinkenden Absatzmenge führen. Die Auszahlungen steigen dagegen auf län-gere Sicht, z. B. für notwendige Reparatur- und Instandsetzungskosten durch zu-nehmenden Verschleiß. Der  Kapitalwert hat also in Abhängigkeit von der Zeit folgenden Verlauf:

 

  

 

Er steigt zunächst, erreicht ein Maximum in einem bestimmten Jahr (in unserem Beispiel das Jahr 4) und fällt dann. Das Jahr, in dem der Kapitalwert sein Maximum erreicht, ist das Jahr der optimalen Nutzungsdauer, d. h. bis zum Ende dieses Jahres sollte die Maschine genutzt und dann verkauft werden.