Der Beginn: das Funktionalprinzip (Verkäufermärkte)
Die erste Organisationsform, die von Unternehmen gewählt wurde, war das so genannte Funktionalprinzip. Wie der Name schon sagt, organisierte man sich nach den betrieblichen Funktionen, wie Produktion, Absatz, Vertrieb usw. Die Zeit des Funktionalprinzips war gleichzeitig die Zeit der Verkäufermärkte, also die Zeit in der der Verkäufer die Macht hatte und die Produkte mehr verteilte als verkaufte.
Der Wechsel: Das Spartenprinzip (Käufermärkte)
Mit dem Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, wechselte auch die Organisation der Unternehmen vom Funktionalprinzip zum Spartenprinzip (auch Divisionalprinzip genannt). Nicht mehr die Funktionen stellte man in den Mittelpunkt, sondern die Produkte, die man gerne noch als Strategische Geschäftseinheiten bezeichnete. Damit war der Perspektivenwechsel zu Markt- und Kundennähe hergestellt.
Spartenprinzip (Divisionalprinzip): nach Kundengruppen
Noch näher am Kunden ist man allerdings, wenn man sich gleich nach verschie-denen Kundengruppen organisiert, z. B. nach Firmenkunden und Privatkunden, um einen zunächst noch sehr grobe Segmentierung zu nennen.
Spartenprinzip (Divisionalprinzip): nach Regionen
Ein anderer Ansatz, der ebenfalls dem Spartenprinzip zugeordnet wird, ist die Auf-teilung nach Regionen, zum Beispiel die Unterteilung in Deutschland Nord und Deutschland Süd oder die Unterteilung nach Bundesländern.
Spezialbetrachtung: Profit Center, Investment Center
Eine Sparte/Division mit eigener Gewinnverantwortung heißt "Profit Center". Den Divisionen ist eine Gewinngröße als Ziel vorgegeben. Wie sie dieses Ziel erreichen, bleibt ihnen überlassen. Besteht eine Division aus mehreren Produktbereichen, so können auch differenzierte Ziele für die einzelnen Bereiche vorgegeben werden.
Kommt zu der Gewinnverantwortung noch die Dispositionsmöglichkeit über Inve-stitionen hinzu, so spricht man von einem Investment-Center. In der Regel legt die Unternehmensleitung das Investitionsbudget fest, während sich die Verantwortung der Sparten auf die Erstellung und Realisierung des Investitionsprogramms erstreckt.
Divisions- oder Spartenorganisation, Kritik
Die Divisionsorganisation erlaubt, sich ganz auf ein Produkt oder eine Produkt-gruppe zu konzentrieren und bietet damit Spezialisierungsvorteile und außerdem eine hohe Motivation. Der Verwaltungsaufwand ist eventuell höher, als bei der funk-tionalen Organisation. Auch sind die Kapazitätsauslastung, der Informationsfluss und die Koordination eventuell schlechter. Der Erfahrungskurveneffekt kann nicht genutzt werden.
Produktmanager-Konzepte, Grundgedanke
Der Grundgedanke des Produktmanager-Konzeptes ist, dass alle Funktionen, wie z. B. Werbung oder Forschung und Entwicklung sich nach dem Produkt ausrichten.
Produktmanager-Konzepte, Formen
Der Produktmanager hat entweder Vollkompetenz oder Teilkompetenz. Vollkompe-tenz bedeutet, dass der Produktmanager alle Befugnisse bezüglich seines Produk-tes hat. Bei Teilkompetenz treffen die Produktmanager und die Leiter der Fachab-teilungen gemeinsam Entscheidungen.
Produktmanager-Konzepte, Kritik
Besonders bei Teilkompetenz birgt dieses Konzept eine gewisse Konfliktgefahr. Das System kann zu Koordinationsproblemen führen. Außerdem könnte durch die aus-schließliche Fixierung auf das Produkt eine gewisse Betriebsblindheit entstehen. Auf der anderen Seite bringt die volle Konzentration auf das Produkt natürlich auch Vorteile, zum Beispiel einen besseren Informationsstand. Das Produktmanager-Kon-zept bietet außerdem gute Profilierungsmöglichkeiten und ist unternehmensintern Wettbewerbs fördernd.
