Betriebswirt/in IHK: Elemente des Marketing-Plans

Begriff der Strategie

 

Der Begriff der Strategie wurde in den fünfziger Jahren aus dem Militärischen auf die Betriebswirtschaftslehre übertragen. Eine Strategie ist ein Plan, in dem die Ziele des Unternehmens festgelegt werden, sowie die Mittel, um diese Ziele zu erreichen. Wir unterscheiden drei Dimensionen der Planung, die strategische (=langfristige) Planung, die taktische (= mittelfristige)  Planung und die operative (= kurzfristige)  Planung. Der langfristige Verhaltensplan der strategischen Planung wird im Rahmen der taktischen und operativen Planung durch Aktionsprogramme konkretisiert.

 

Eine Strategie wird also in einem Plan dokumentiert und konkretisiert.

 

 

Struktur eines Marketingplans

 

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, einen Marketingplan zu strukturieren. Wir gehen von folgender Struktur aus: Am Anfang steht die  Situationsanalyse, dann folgt eve-tuell  eine Problemanalyse, die Zieldefinition, die Strategieformulierung, die Aktions-programme, die Budgetierung, eventuell eine Budgetallokation (= Budgetverteilung), eine Umsatz- und Gewinnprognose und die Kontrollen. Wir betrachten zuerst die Situationsanalyse.

 

 

Situationsanalyse, Mikro und Makro-Umwelt

 

Bei der Situationsanalyse müssen sowohl die unternehmensinternen Rahmenbedin-gungen (Standort, Personal, Produktionsmittel etc.) wie auch die unternehmens-externen Rahmenbedingungen analysiert werden. Bei der Analyse der unter-nehmensexternen Bedingungen können wir noch einmal unterteilen und zwar in die Analyse der Mikro-Umwelt des Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten etc.) und die Analyse der Makro-Umwelt (Ressourcenentwicklung, politische Ent-wicklung, technische Entwicklung, rechtliche Entwicklung, z. B. zum Umweltschutz, allgemeine Bevölkerungsentwicklung, Entwicklung auf den Finanzmärkten etc.)

 

 

 

 

 

Genauere Betrachtung der Analyse der Mikro-Umwelt

 

Im Rahmen der Analyse der Mikro-Umwelt eines Unternehmens sind besonders die kundenbezogenen Bestimmungsgrößen und die markt-bezogenen Bestimmungs-größen wichtig.

 

Kundenbezogene Bestimmungsgrößen sind zum Beispiel die Bevölkerungsentwick-lung, die Altersstrukturentwicklung, das Familienverhalten, das Arbeits- u. Freizeit-verhalten, das Bildungsverhalten und die Einkommensentwicklung.

 

Konkurrenzbezogene Bestimmungsgrößen sind vor allem: Generelle Marktstruktur (Monopol, Oligopol, Polypol), Zahl der Konkurrenz und Konkurrenzbeziehung (stark, schwach).

 

Manchmal kann es auch sinnvoll sein, den Markt generell zu betrachten. Markt-bezogene Bestimmungsfaktoren sind vor allem der Entwicklungsgrad des Marktes (Marktpotenzial) und der Grad der staatlichen Einflussnahme.

 

 

Chancen-Risiko-Analyse, Potenzialanalyse

 

Oft schließt eine Situationsanalyse mit einer Chancen-Risiko-Analyse oder einer Potenzialanalyse ab.

 

Bei der Chancen-Risiko-Analyse werden für verschiedene Ideen die Chancen und die Risiken gegenübergestellt, die auftreten könnten, wenn diese Ideen umgesetzt werden.

 

Die Potenzialanalyse fragt, welche strategischen Möglichkeiten die Ressourcen des Unternehmens bieten. Bei der Potenzialanalyse werden sämtliche Unternehmens-bereiche auf besondere Stärken hin untersucht. Man sucht also systematisch in den Bereichen Produktion, Forschung und Entwicklung, Marketing, Personal, Finanzen usw. nach besonderen Stärken des Unternehmens.

 

Manchmal fasst man die Chancen/Risko-Analyse und die Stärken (Schwächen)-Ana-lyse auch unter dem Begriff "SWOT-Analyse" zusammen. Dies steht für "Strength" (Stärken), "Weakness" (Schwächen), "Opportunities" (Chancen), "Threats" (Bedro-hungen = Risiken).

 

Ebenfalls gebräuchlich ist der Ausdruck „SOFT-Matrix“ für „Strength“, „Opportuni-ties“, “Failures“ und „Threats“.

 

Nach einer eventuell noch nötigen Problemdefinition erfolgt nun die Zieldefinition. Wir betrachten die Bedingungen an eine solche Zieldefinition und die Zielbezie-hungen.

 

 

Bedingungen an die Zieldefinition, Zielbeziehungen

 

Ziele müssen grundsätzlich operational definiert sein. Dies erfordert die Definition des Ziels in Bezug auf vier Dimensionen: den Zielinhalt, das "WAS"; das Ziel-ausmaß, das "WIEVIEL"; den Zeitbezug, das "WANN" und den Segmentbezug, das "WO".

 

Ziele können dabei grundsätzlich folgende Beziehungen zueinander aufweisen: Ziel-komplementarität, Zielneutralität und Zielkonflikt.

 

Danach wird die Strategie formuliert und durch Aktionsprogramme operationalisiert. In den Aktionsprogrammen werden im einzelnen folgende Fragen beantwortet: "Was wird im einzelnen getan?", "Wann wird es getan?", "Wer wird es tun?" und "Wie viel wird es kosten?"

 

 

Budgetierung, Top-Down und Bottom-Up

 

Nun folgt die Budgetierung. Die Budgetierung klärt die Frage, wie viel Geld einem einzelnen Projekt oder einer Aktion als Vorgabe zugewiesen wird. Die Budget-festlegung kann auf zwei Wegen vorgenommen werden: Top-Down oder Bottom-Up.

 

Bei der Top-Down-Budgetierung wird von der Firmenleitung der Gesamtbetrag vor-gegeben, den das ganze Projekt kosten darf.

 

Bei der Bottom-up-Budgetierung erarbeitet zunächst jede Teilgruppe des Projektes einen Vorschlag, wie viel Geld sie benötigt. Aus diesen Teilvorschlägen bildet man dann einen Konsens. Dies erfordert jedoch oft einen zeitraubenden und konflikt-trächtigen Abstimmungsprozess. In der Praxis werden beide Methoden oft kom-biniert.

 

 

Kontrollen (besser: permanentes Controlling)

 

Während des Projektes und nach Beendigung sollte kontrolliert werden. Wir können hier in systemorientierte und ergebnisorientierte Kontrollen unterscheiden.

 

Die systemorientierten Kontrollen nennt man auch "Marketing Audit". Hier werden die Voraussetzungen für den Erfolg einer Strategie kontrolliert. Das bedeutet: sind wir von den richtigen Prämissen ausgegangen (Prämissenaudit)? Haben wir die rich-tigen Ziele (Zielaudit) festgelegt? Haben wir die richtigen Maßnahmen eingeleitet (Maßnahmenaudit)? Ist unsere Ablauforganisation und ist unsere Aufbauorgani-sation (unsere Stellen u. Abteilungen) so, dass die Ziele erreicht werden können (Prozess- und Organisationsaudit)?

 

Bei den ergebnisorientierten Kontrollen hingegen kontrolliert man die Ergebnisse wie Umsatz, Gewinn und Marktanteil.  Besser als am Ende zu kontrollieren, ist jedoch ein permanentes Steuern, also ein Controlling. Man sollte schon dann gegensteuern, wenn man merkt, dass man sich nicht mehr dem angepeilten Ziel nähert, statt erst am Ende zu kontrollieren.

 

 

Controlling und „Kontrolle“

 

Hinweis: Generell wäre es besser, den Begriff „Controlling“ nicht mit „Kontrolle“ gleichzusetzen1. „Controlling“ drückt Steuerung aus, „Kontrolle“ klingt mehr nach „Häkchen machen“ und dies ist ganz und gar nicht die Idee. Man muss sich Controlling vorstellen wie ein Navigationssystem, das sich schon während der Fahrt melden muss, wenn man vom eingegebenen Ziel abweicht und nicht erst hinterher.

 

 

 

Controlling, Strategisches und operatives

 

Entsprechend der bereits bekannten Unterscheidung versteht man unter operativem Marketingcontrolling alls kurzfristigen Maßnahmen, welche sich auf eine Laufzeit von ca. 12 – 15 Monaten beziehen.

 

Strategisches Controlling sind hingegen langfristig ausgelegte Maßnahmen welche für eine Laufzeit von deutlich mehr als einem Jahr bis etwa 5 Jahre ausgelegt sind.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



1 Es wäre daher auch „eigentlich“ besser von „systemorientiertem Controlling“ und „ergebnisorien-tiertem Controlling“ zu sprechen als von „Kontrolle“. Wir haben uns hier nur dem allgemeinen Sprach-gebrauch angepasst.

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