Betriebswirt/in IHK Controlling, Planung

 

Planung, Begriff

 

Planen bedeutet, dass ich Entscheidungen gedanklich vorwegnehme. Ich befinde mich bei der Planung in einer Situation der Unsicherheit, hervorgerufen durch unvoll-ständige Information.

 

Planen ist also das gedankliche Vorwegnehmen der Zukunft unter Unsicherheit.

 

Doch warum ist Planung wichtig?

 

 

Planung, Bedeutung

 

Planen baut Unsicherheit ab, der Mensch fühlt sich für die Zukunft besser gerüstet, als ohne Plan. Planung kann motivieren, die Kreativität fördern und eventuell Fehl-entscheidungen vermeiden.

 

 

Planung, Phasen

 

Eine Planung besteht aus mehreren Phasen. Zunächst muss ein Ziel gefunden werden, denn ohne Ziele ist Planung sinnlos. Danach werden verschiedene Lösungsalternativen gesucht, die helfen können, das Ziel zu erreichen. In der 3. Phase entscheidet man sich für eine bestimmte Alternative, die man in der 4. Phase umsetzt. Die 5. Phase schließlich ist die Kontrollphase. Wenn man nicht mehr nur am Ende der Planung die Ergebnisse kontrolliert, sondern stattdessen die Prozess laufend steuert, spricht man vom Controlling, das wir später noch betrachten werden.

 

 

 

Planung und zeitlicher Horizont

 

Je nachdem, für welche Zeiträume man plant, unterscheidet man die strategische, die taktische und die operative Planung.

 

Strategische Planung ist langfristig und grundsätzlich. Sie hat einen Zeithorizont von ca. 5 Jahren und beschäftigt sich mit grundsätzlichen Fragen, wie z. B. der zukünf-tigen Organisationsstruktur und der Produktpalette.

 

Die taktische Planung wird aus der strategischen Planung abgeleitet und bezieht sich auf einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren.  Es handelt sich also um eine mittel-fristige Planung.

 

 

 

Die operative Planung ist kurzfristig. Sie bezieht sich auf Wochen oder Monate. In der operativen Planung, werden konkrete Handlungspläne entwickelt, die die Ziele der strategischen Planung umsetzen sollen, wie zum Beispiel kurzfristige Perso-naleinsatzplanung und kurzfristige Maschinenbelegungsplanung.

 

 

 

Planung, rollierende (revolvierend, rollend)

 

Da jedoch diese Einteilung in lang-, mittel-, und kurzfristig in der Praxis oft nicht ein-deutig ist und die Grenzen zwischen strategischer und taktischer Planung oft ver-schwimmen, nutzen viele Unternehmen die so genannte rollierende Planung. Rol-lierende Planung bedeutet, das neu auftretende Informationen genutzt werden, um die Planung zu verbessern. Das Unternehmen befindet sich also in einem ständigen Planungsprozess und kombiniert lang-, mittel- und kurzfristige Planung.

 

 

 

Planungsverfahren, Top-Down, Bottom-up (Gegenstrom-Verf.)

 

Wie läuft eine Planung konkret ab? Oft findet man in der Praxis das so genannte Top-Down, Bottom-up Verfahren, das auch Gegenstrom-Verfahren genannt wird. Bei diesem Verfahren gibt die Unternehmensleitung die Ziele vor und die zweite Füh-rungssebene setzt sie um. Dies ist das Top-Down Verfahren. Die dabei entwickelten Maßnahmen werden der Unternehmensführung gemeldet und von dieser genehmigt (Bottom-up).

 

 

 

Planung, Einflussgrößen

 

Die Planung unterliegt internen und externen Einflussgrößen. Externe Einfluss-größen sind zum Beispiel das Kundenverhalten, die technische Entwicklung, die demographische Entwicklung und die ökologische Entwicklung. Interne Einfluss-größen auf die Planung sind z. B. die finanzielle Situation, die personelle Aus-stattung, der momentane Marktanteil usw.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Planung, Ziele: quantitativ (monetär) und qualitativ (nicht monetär)

 

Wie wir schon gesehen haben, setzt Planung Ziele voraus. Wir können dabei quanti-tative (monetäre) Ziele und qualitative (nicht monetäre Ziele) unterscheiden. Quan-titative Ziele lassen sich in Zahlen messen, qualitative Ziele muss man messbar machen. Beispiele für quantitative Ziele sind: Umsatzerhöhung, Gewinnsteigerung, Marktanteilserhöhung. Beispiele für qualitative Ziele sind: Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit.

 

 
 

 

      Wenn Du es nicht messen kannst, musst Du es messbar machen!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Planung, Zielbeziehungen

 

Ziele können zueinander in einer komplementären, das heißt sich ergänzenden Beziehung stehen. Es kann aber auch sein, dass es einen Zielkonflikt gibt oder zwei Ziele sich nicht berühren (Zielneutralität, auch Zielindifferenz genannt).

 

 

 

Planung, Zeitbezug der Ziele

 

Wie wir vorhin schon gesehen haben, kann man Ziele auch nach ihrem Zeitbezug unterscheiden und zwar in langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele.

 

 

 

Planung, Zielhierarchien

 

Die nächste Unterscheidungsmöglichkeit für Ziele ist die der Zielhierarchie. Danach kann man Oberziele, Zwischenziele und Unterziele voneinander unterscheiden. Wenn ein Unternehmen das Oberziel hat, seine Gewinnsituation zu verbessern, dann könnte die Senkung der Reklamationsquote ein Zwischen- oder Unterziel sein, das hilft, dieses Oberziel zu erreichen. Je weiter unten in der Hierarchie das Ziel liegt, desto operationaler (= konkret in Form von Handlungen definiert) ist es auch.                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Planung, Operationalität der Ziele (1. Möglichkeit)

 

Operationalität bedeutet, dass das Ziel konkret definiert ist.  Dies wiederum bedeutet, dass der Zielinhalt (das „Was“), das Zielausmaß (das „Wie viel“), der Zeitbezug (das „Wann“) und der Segmentbezug (das „Wo“) genau bestimmt sein müssen. Es gibt in diesem Zusammenhang noch einen anderen Begriff und zwar den der „smarten Zieldefinition“.

 

 

 

Planung, Operationalität der Ziele (2. Möglichkeit)

 

 

S = spezifisch (klar, strukturiert, prägnant)

 

M = messbar (wie? = Messkriterien müssen festgelegt werden)

 

A = attraktiv (ein Nutzen muss erkennbar sein)

 

R = realistisch (erreichbar, keine Überforderung)

 

T = terminiert  (bis wann erreicht?)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strategische und Taktische Planung, Instrumente

 

 

 

  Strategische Planungsinstrumente

 

 

Taktische Planungsinstrumente

 

Wettbewerbsanalyse

 

Marktpotentialanalyse

 

SWOT-Analyse

 

Portfolio-Analyse

 

Lebenszyklus-Modell

 

Produkt-Markt-Matrix

 

 

Kennzahlen zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit

 

Statistische Messzahlen, z. B. Umsatzentwicklung

 

Break-Even-Punkt-Analyse

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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