Schlagwort-Archive: Grundbegriffe

Organisation, Grundbegriffe, Grundregeln

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Substitutionsprinzip

 

Das Substitutionsprinzip („Ersetzungsprinzip“) der Organisation nach Gutenberg besagt, dass eine Organisation danach strebt, individuelle Regelungen durch allge-meine Vorschriften zu ersetzen. Wenn die Abteilungen einen Vorgang unter-schiedlich handhaben, dann wird es über kurz oder lang eine hausinterne Richtlinie geben, die ein standardisiertes Vorgehen vorgibt und die das individuelle Vorgehen ersetzen wird.

 

 

Peter Prinzip

 

Das Peter Prinzip (nach dem amerikanischen Professor Peter) besagt, dass in einer hierarchisch strukturierten Organisation jeder solange befördert wird, bis er seine Stufe der Inkompetenz erreicht hat.

 

 

Parkinsons’ Gesetz

 

Parkinsons Gesetz schließlich sagt, dass jede Verwaltung eine Tendenz zur Selbst-vermehrung hat, unabhängig vom eigentlichen Geschäft. Ob die Umsätze also steigen oder sinken: Verwaltung wächst immer.

 

 

 

Aufbau- und Ablauforganisation, Begriff

 

Die Aufbauorganisation schafft Strukturen, d. h. Stellen und Abteilungen, wobei die Stelle die kleinste organisatorische Einheit ist, und bei einer Abteilung mehrere Stellen zusammengefasst werden.

 

Die Ablauforganisation organisiert die             Arbeitsabläufe und zwar räumlich (wo?), sachlich (was?), zeitlich (wie lange?) und personell (wer ?). Aufbau- und Ablauf-organisation sind aber nicht getrennt zu betrachten, sondern miteinander vernetzt und wechselseitig voneinander abhängig.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Struktur folgt Strategie                    

 

Eine weitere wichtige grundsätzliche Regel besagt: Struktur folgt Strategie. Erst sollte man die Strategie der Unternehmung (Ziel und Plan) festlegen, dann die Abläufe organisieren und zum Schluss die Aufbauorganisation. Geht man umgekehrt vor, das heißt schafft man erst die Abteilungen und organisiert dann die Abläufe, wird man sehr schnell feststellen, dass die praktischen Anforderungen an die Ab-läufe mit der Starrheit der gebildeten Abteilungen kollidieren.

 

 

 

Aufbauorganisation, Eisberg-Modell

 

Wichtiger als die offen sichtbaren Teile der Organisation sind die verborgenen Netze hinter den Strukturen, z. B. das Kooperationsnetz  (wer kooperiert mit wem ?).

 

In diesem Zusammenhang spricht man auch vom Eisberg-Modell. Dieses Modell drückt aus, dass es einen sichtbaren Teil der Organisation gibt, in dem es um Auf-gabenverteilung, Stellenzuordnungen etc. geht. Darunter aber liegen die verborge-nen Bestandteile einer Organisation, nämlich Vertrauen und Misstrauen, unaus-geprochene Bedürfnisse der Menschen, Beziehungsnetzwerke und so weiter. Be-kanntlich sind bei einem Eisberg 6/7 des Berges unter Wasser und damit unsichtbar, machen aber den wesentlichen Bestandteil des Ganzen aus.

 

Übersicht entnommen aus: Doppler, Lauterburg: „Change-Management“

                          

 

 

Projektmanagement, Grundbegriffe

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Projekt, Begriff und Beispiele

 

Ein Projekt ist eine besondere Art von Vorhaben. Es ist zeitlich befristet, einmalig und komplex. Beispiele für Projekte sind "Errichtung einer Tochterfirma im Ausland", "Einführung eines neuen Produktes", "Einführung eines neuen EDV-Systems" usw. Wir sehen an diesen Beispielen, dass Projekte sehr oft abteilungsübergreifend  sind und für das Unternehmen eine grundlegende Bedeutung  haben.

 

 

Projektmanagement, Begriff und Vorteile

 

Wenn es darum geht, ein Projekt von Anfang bis zum Ende zu leiten, spricht man von „Projektmanagement“. Vorteile des Projektmanagements sind, dass man sich vom stellen- und abteilungsorientierten Denken löst. Die einzelnen Mitarbeiter des Projektes können sich von ihren Routineaufgaben befreien. Spezialisten aus ver-schiedenen Abteilungen können an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten.

 

 

Projektteam/Projektgruppe, geschlossene oder offene

 

Die Mitarbeiter eines Projektes schließen sich zu einem Projektteam/ einer Pro-jektgruppe zusammen. Sie arbeiten gemeinsam und überwiegend hauptamtlich an diesem Projekt. Man unterscheidet die geschlossene Projektgruppe von der offenen Projektgruppe. Bei der geschlossenen Projektgruppe bleibt die Gruppe von Anfang bis Ende genau die gleiche. Weder die Anzahl, noch die Personen wechseln. Bei der offenen Projektgruppe ändert sich im Laufe des Projektes die Zusammensetzung. Jeweils für bestimmte Phasen werden bestimmte Mitarbeiter in die Gruppe auf-genommen und verlassen sie wieder, nachdem ihre spezielle Teilaufgabe erfüllt ist.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Projektteam, eigene oder fremde Mitarbeiter

 

Ein Projektteam wird überwiegend aus den unternehmenseigenen Mitarbeitern ge-bildet werden. Sie kennen das Unternehmen und brauchen deswegen keine langen Einarbeitungszeiten. Oft kann aber ein solches Projektteam betriebsblind sein.

 

Außerdem stellt sich oft die Frage, ob für das Projekt externe Spezialisten benötigt werden und deshalb hinzugezogen werden müssen. Sie genießen oft größere Autorität, das heißt, ein Vorschlag von einem externen Unternehmensberater hat größere Chancen auf Umsetzung, als wenn der eigene Mitarbeiter diesen Vorschlag macht ("der Prophet gilt nichts im eigenen Land"). Externe Mitarbeiter einer Projekt-gruppe sind oft teurer als die internen Mitglieder. Bei der Vertragsgestaltung muss sorgfältig darauf geachtet werden, ob es sinnvoller ist einen Dienstvertrag (zeit-bestimmt) zu schließen oder einen Werkvertrag (erfolgsbestimmt).

 

 

Projektleiter: Aufgabe, Verantwortung, Befugnis

 

Ein Projektteam hat einen Projektleiter. Für die Stelle des Projektleiters gilt – wie auch sonst – grundsätzlich der Leitsatz, dass Aufgabe, Verantwortung und Be-fugnisse eine Einheit bilden müssen.

 

Die Aufgabe des Projektleiters ist es, das Projekt und die Projektgruppe zu steuern und zu koordinieren und zwar in sachlicher, personeller, terminlicher und budget-mäßiger Hinsicht.

 

Entsprechend ist auch die Verantwortung des Projektleiters. Er hat im Rahmen des Projektes die Sachmittelverantwortung, die Personalverantwortung, die Terminver-antwortung sowie vor allem auch die Budget- und Ergebnisverantwortung.

 

Diesen Aufgaben des Projektleiters entsprechend sollten auch die Befugnisse (auch Kompetenzen genannt) sein. Der Projektleiter hat Befugnisse für die Projekt-planung, die Aufgabenfestlegung und die Mitarbeiterauswahl. Was die Weisungs-befugnis angeht, so hat der Projektleiter  innerhalb seines Teams Vollkompetenz. Bei kurzen Projekten hat er das fachliche Anweisungsrecht gegenüber den Mit-gliedern seiner Projektteams. Bei längeren Projekten kann zu diesem fachlichen Anweisungsrecht auch noch das disziplinarische Anweisungsrecht kommen (z. B. Mitwirkung bei Gehaltsfestlegung).

 

 

 

 

 

 

Projektleiter: Anforderungen

 

Was macht einen guten Projektleiter aus? Er muss gewisse fachliche Anfor-derungen und gewisse persönliche Anforderungen erfüllen. Die fachlichen Anfor-derungen sind in erster Linie organisatorische Fähigkeiten. Auch wird eine gewisse Erfahrung im Projektmanagement vorausgesetzt (z. B. Mitarbeit in anderen Projekt-teams), ehe jemand Projektleiter wird.

 

Die persönlichen Anforderungen an den Projektleiter beziehen sich vor allem auf sei-nen Führungsstil und seine Fähigkeit, unterschiedliche Charaktere für eine gemein-same Aufgabe zu motivieren. Als vorteilhaft wird ein kooperativer Führungsstil an-gesehen. Der Projektleiter sollte außerdem Fähigkeiten mitbringen wie Verhand-lungsgeschick, Kontaktfähigkeit und Durchsetzungsvermögen.

 

 

Projektlenkungsausschuss (bei größeren Projekten)

 

Bei größeren Projekten installiert man oft einen so genannten Projektlenkungs-ausschuss. Er ist das oberste Entscheidungsgremium und die Schnittstelle zwi-schen Auftraggeber und Projektgruppe. Seine Aufgaben sind z. B. die beteiligten Gruppen zu informieren (z. B. auch den Betriebsrat) und für einen Interessenaus-gleich unter diesen Gruppen zu sorgen. Denkbar ist auch, dass der Projekt-lenkungsausschuss Richtlinien und Prioritäten festlegt und das Projekt gegeben-enfalls in Teilbereiche aufteilt, wenn es zu komplex ist. Der Lenkungsausschuss entscheidet auch über Geldmittelfreigabe und die Freigabe von Konzepten. Am Schluss übernimmt er die Ergebniskontrolle.

 

Projektmanagement, organisatorische Eingliederung

 

Es gibt drei grundsätzliche Möglichkeiten, ein Projekt organisatorisch in die Auf-bauorganisation eines Unternehmens einzugliedern. Wir unterscheiden die Stabs-Projektmanagement-Organisation, die Matrix-Projektmanagement-Organisation und die reine Projektmanagement-Organisation.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

a) Stabs-Projektmanagement-Organisation

 

Bei der Stabs-Projektmanagement-Organisation wird das Projektmanagement als Stabstelle der Geschäftsführung zugeordnet. Dadurch wird die bestehende Struktur nur wenig verändert.

 

 

 

Unternehmens-

führung

 

Oval: Projekt                      

 

 

                                                                                       

       
   
 
 

 

 

 

 

 

                         

           
 
   
     
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Der Projektleiter hat in der Rolle der Stabsstelle allerdings keine fachliche und dis-ziplinarische Weisungskompetenz. Der Projektleiter steht jedoch im direkten Ein-flussbereich  der Unternehmensleitung. Deswegen spricht man hier auch von Ein-fluss-/Stab-Projektmanagement-Organisation. Diese Form des Projektmanagements wird angewendet, wenn Projekte für das Unternehmen eine eher untergeordnete Bedeutung haben.

 

Die Vorteile dieser Organisationsform besteht vor allem darin, dass man – wie schon erwähnt – die bestehende Struktur nur geringfügig verändern muss.

 

Die Nachteile bestehen darin, dass der Projektleiter – wie ebenfalls schon er- wähnt – keine unmittelbare Durchsetzungskraft hat. Ihm fehlt die fachliche und disziplina-rische Weisungsbefugnis.

 

 

 

 

 

 

 

 

b) Matrix-Projektmanagement-Organisation

 

Eine zweite Möglichkeit besteht darin, eine Matrix-Projektmanagement–Organisa-tion zu bilden. In diesem Fall stehen in den „Spalten“ der Matrix  die Funktionsbe-reiche, während die verschiedenen Projekte die „Zeilen“ der Matrix bilden. Diese Organisationsform ist dann sinnvoll, wenn neben den Routineaufgaben auch immer wieder Projektaufgaben zu erledigen sind.

 

 

                                                                                            

 

 

        

 

 

 

 

Die Vorteile dieser Struktur liegen darin, dass die Mitarbeiterressourcen flexibel genutzt werden können. Die Mitarbeiter sind ja durch das Zeilen-Spaltenprinzip der Matrix sowohl der Linie als auch dem Projekt zugeordnet. Damit besteht auch eine gute Kommunikation zwischen Projekt und Linie. Auch hier muss durch ein neues Projekt die bestehende Struktur nicht stark verändert werden.

 

Nachteile könnten sich bei dieser Organisationsform durch die Doppelbelastung der Mitarbeiter ergeben. Auch kann es zu Kompetenzproblemen zwischen Projekt und Linie kommen.

 

 

 

 

 

 

 

c) Reine-Projektmanagement-Organisation

 

Die dritte Möglichkeit ist das so genannte reine Projektmanagement. Hier wird dasProjekt in die Linie eingeordnet und – wie ein Funktionsbereich – direkt der Ge-schäftsleitung unterstellt. Dies ist in allen Unternehmen sinnvoll, die stark projekt-orientiert arbeiten. Der Projektleiter hat die volle fachliche und disziplinarische Wei-sungsbefugnis.

 

 

 

Unternehmens-

führung

 

 

 

                                                                                       

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                 

 

 

 

Der Vorteil dieser Organisationsform liegt vor allem darin, dass die Mitarbeiter ganz „ihrem“ Projekt zugeordnet sind und komplett dem Projektleiter unterstehen.

 

Nachteile könnten sich ergeben, wenn die Mitarbeiter nach Projektabschluss wieder eingegliedert werden sollen. Auch ist die organisatorische Umstellung bei Projekt-beginn recht aufwendig.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

d) Vergleich:  Klassische Organisation versus Projektorganisation

 

 

Klassische Organisation (Primärorganisation)

Projektmanagement

(Sekundärorganisation)

 

Routine

 

Geringe Unsicherheit

 

Langer Dienstweg

 

Feste Aufgabenzuteilung

 

Evtl. geringere Profilierungs-

möglichkeit

 

Abwechslung

 

Hohe Unsicherheit

 

Kurzer Dienstweg

 

Flexible Aufgabenzuteilung

 

Profilierungsmöglichkeit

und Karrierechance

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Qualitätsmanagement, Grundbegriffe

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Qualität, Definition

 

Nach DIN (Deutsches Institut für Normung) wird der Begriff der Qualität definiert als "die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse". Wir können einfacher sagen: Alles was ein Produkt geeignet macht, einen bestimmten Zweck zu erfüllen, macht die Qualität dieses Produktes aus. Qualität ist also relativ. Sie bezieht sich auf den gewünschten Zweck. Deswegen ist sie nicht direkt messbar, sondern kann immer nur gemessen werden, indem man sie auf den gewünschten Zweck bezieht. Außerdem ist sie innerhalb einer Bandbreite definiert, also kontinuierlich. Sie kann Ausprägungen von "sehr gut" bis "sehr schlecht" annehmen.

 

 

Qualität, statische und dynamische

 

Man kann außerdem statische und dynamische Qualität voneinander unterscheiden. Statische Qualität ist zeitpunktbezogen. Dieser Begriff bezieht sich also zum Beispiel auf die Qualität des Entwurfs oder der Fertigung. Dynamische Qualität bezieht sich auf einen Zeitraum und wird deswegen auch als „Zuverlässigkeit“ bezeichnet. 

 

 

Qualitätskreis (DIN 55 350)

 

Der Qualitätskreis zeigt die verschiedenen Qualitätsanforderungen (äußerer Kreis) bezüglich der verschiedenen Stufen von der Akquisition bis zur Auslieferung und Be-treuung (innerer Kreis). Die Qualitätsanforderungen gehen von der Entwurfsqualität über die Qualität der Fertigungsanweisungen zur Qualität des Vormaterials. Dann folgen drei Anforderungen an die Fertigungsqualität, die Qualität der Prüfung, die Lager- und Versandqualität, die Montagequalität und die Servicequalität. Anfangs- und Endpunkt dieses Kreises ist die Qualität des Produktes.

 

Qualität wird also sehr umfassend verstanden. Auch zeigt der Kreis, dass Teilschritte voneinander abhängen und sich gegenseitig bedingen.

 

 

 

 

 

Qualitätskreis, Bild

                 

Qualitätsmanagement-System, Begriff  (Qualitätssicherungs-System)

 

Durch ein Qualitätsmanagement-System sollen Qualitätsaufgaben im Unternehmen systematisch umgesetzt werden. (Früher verwendete man den Ausdruck "Qualitäts-sicherungs-System", geändert in DIN/ISO 8402).

 

 

Qualitätsmanagement-System, Bestandteile

 

Ein Qualitätsmanagement-System kann niemals einheitlich gestaltet sein, da jedes Unternehmen anders aufgebaut ist. Schematisch kann man trotzdem verschiedene Bestandteile eines solchen Systems unterscheiden. Es besteht aus Qualitätspla-nung, Qualitätsprüfung, Qualitätssteuerung und Qualitätsförderung. Im Rahmen der Qualitätsplanung erfasst man zunächst die geforderten Qualitätsmerkmale. Durch die Qualitätsprüfung gewinnt man Datenmaterial über die Qualität indem man einen „Soll-Ist-Vergleich“ macht. Die Qualitätssteuerung sorgt dafür, dass Qualitätsa-bweichungen korrigiert werden. Die Qualitätsförderung schließlich soll indirekt die Qualität verbessern. Man unterscheidet hier unternehmensexterne Maßnahmen, wie z. B. verbesserte Gebrauchsanweisungen und Gewährleistungsgarantien und unter-nehmensnterne Maßnahmen wie Mitabeiterschulungen.

Fehlerarten, Überblick

 

Qualität kann man nur indirekt erfassen, nämlich über die Abweichung vom definier-ten Zweck. Eine Abweichung vom gewünschten Soll-Zustand wird als „Fehler“ bezeichnet. Wenn das Erzeugnis unbrauchbar ist, so spricht man vom "kritischen Fehler" und  vom "überkritischen Fehler".

 

Wenn das Erzeugnis eingeschränkt brauchbar ist, unterscheidet man "Hauptfehler", "Nebenfehler" und "nebensächliche Fehler".

 

 

Überkritischer Fehler, Kritischer Fehler

 

Durch überkritische und kritische Fehler wird das Produkt unbrauchbar. Der überkritische Fehler macht die Verwendung des Produktes zu einer Lebensgefahr für den Benutzer, während der kritische Fehler das Produkt "nur" völlig ungeeignet für die vorgesehene Verwendung macht.

 

 

Hauptfehler, Nebenfehler, nebensächlicher Fehler

 

Hauptfehler schränken die Verwendungsfähigkeit stark ein, Nebenfehler beeinflus-sen die Verwendungsfähigkeit nur geringfügig, während nebensächliche Fehler die Verwendungsfähigkeit nicht einschränken, sondern  nur "Schönheitsfehler" sind.

 

 

Qualität und Kunde: KANO-Modell (nach Noriaki Kano)

 

In dem nach Noriaki Kano benannten Kano-Modell wird von einem kundenorien-tierten Qualitätsbegriff ausgegangen. Qualität ist das, was der Kunde will und er-wartet. Was aber erwartet der Kunde? Kano identifiziert drei Anforderungen: die Grundforderungen (Basics), die Leistungsforderungen (Performance) und die Begei-sterungsforderungen (Excitement).  Werden Grundforderungen nicht erfüllt, so führt dies zu Unzufriedenheit, wenn z. B. bei einem Auto gewisse Sicherheitsstandards fehlen. Sind diese Standards vorhanden, ist der Kunde aber noch nicht zufrieden, da er sie als selbstverständlich voraussetzt.1

 

 

Leistungsanforderungen sind die Merkmale, die der Kunde bei einer Befragung ausdrücklich nennen wird. Seine Zufriedenheit steigt linear in dem Maße, in dem diese Merkmale vorhanden sind, z. B. Lebensdauer eines Autos. Hat das Auto eine nur geringe Lebensdauer, so ist der Kunde darüber weniger enttäuscht als über ein unsicheres Auto.

 

Die Begeisterungsmerkmale schließlich sind es, die den Kunden besonders zu-frieden machen. Er erwartet sie nicht und wird sie daher auch bei einer Befragung nicht nennen, während er die Leistungsmerkmale sehr wohl nennen wird.

 

 

KANO-Modell, Visualisierung

(Übersicht entnommen aus Pfeifer: "Qualitätsmanagement")         

 

 

 

 

KANO-Modell, Folgerungen

 

Aus dem Kano-Modell folgt, dass sich nur durch die Begeisterungsmerkmale auf Dauer besondere Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Allerdings wandeln sich diese Begeisterungsmerkmale. So war die Servolenkung in den 60er Jahren eine willkommene Überraschung (Begeisterungsmerkmal). In den 70er Jahren fragte der Kunde danach (Leistungsmerkmal). Heute wird sie als Grundmerkmal erwartet. Begeisterungsmerkmale müssen also ständig neu herausgefunden werden, da der Kunde sie nicht von selber nennt. Es muss außerdem beobachtet werden, wann ein Begeisterungsmerkmal zum Standard geworden ist.

 

 

Qualität und Kosten

 

Die Qualitätskosten werden unterschieden in „Fehlerverhütungs-Kosten“, „Prüfko-sten“ und „Fehlerfolgekosten“.

 

Fehlerverhütungs-Kosten sind Kosten für die vorbeugende Qualitätssicherung, wie z. B. Planung und Steuerung der Qualitätssicherung und Schulungsmaßnahmen im Rahmen der Qualitätsförderung.

 

Prüfkosten sind z. B. Kosten für Qualitätsprüfungen in der laufenden Produktion wie die Wareneingangsprüfung, Kosten für Messgeräte und Laboruntersuchungen.

 

Fehlerfolgekosten sind Kosten, die durch mangelhafte Qualität des Produktes entstehen, wie z. B. Ausschuss, Nacharbeit, Garantiezahlungen und in extremeren Fällen die Kosten einer Rückrufaktion und die Kosten für Schadensersatz.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Qualität, Das Magische Dreieck (Zeit, Kosten, Qualität)

 

              

 

 

 

 

Im Rahmen des Qualitätsmanagements spricht man manchmal von einem magi-schen Dreieck zwischen Qualität, Zeit und Kosten. Kosten und Zeit sollen minimiert, die Qualität dagegen maximiert werden. Damit haben wir Zielkonflikte und das ist der Grund, warum das Dreieck „magisch“ heißt. Je größer die Fläche des Dreiecks, desto besser ist die Abstimmung zwischen diesen drei Zielarten gelungen.

 

 

 

 


1 Dies stimmt exakt mit dem Modell von Herzberg zur Motivation überein, der an dieser Stelle von „Dissatisfaktoren“ sprechen würde. Ihre Anwesenheit erzeugt Unzufriedenheit, ihre Abwesenheit  aber noch lange keine Zufriedenheit.

Betriebswirt/in IHK, Finanzwirtschaftliche Steuerung, Grundbegriffe

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Liquidität

 

Liquidität ist die jederzeitige Zahlungsfähigkeit. Man kann Liquidität statisch und dynamisch betrachten. Bei der statischen Betrachtung nimmt man die Bestands-größen der Bilanz. Diese Betrachtung ist statisch, weil sie die Daten nur eines Stichtages betrachtet. Die dynamische Betrachtungsweise der Liquidität ist die Cash-Flow Analyse. Wir betrachten zunächst die Liquiditätsgrade.

 

 

Statische Betrachtung: Liquiditätsgrade

 

Die Liquiditätsgrade versuchen aus den Bestandsdaten der Bilanz die Liquidtät des Unternehmens herzuleiten. Wir unterscheiden drei Liquiditätsgrade:

 

Bei der Liquidität 1. Grades (Barliquidität) werden die Zahlungsmittel (Kasse, Bank) ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gesetzt.  Der errechnete Wert gibt an, zu wie viel Prozent das Unternehmen seine kurzfristigen Verbindlichkeiten sofort begleichen kann. Der Wert sollte natürlich mindestens 100 Prozent betragen.

                                                                 

                                                  

Zahlungsmittel (Kasse, Bank)

 

          

Kurzfristige Verbindlichkeiten

 

Liquidität 1. Grades =                                                                                  .  100

 

 

 

 

Bei der Liquidität 2. Grades (Einzugsliquidität) nimmt man zu den Zahlungsmitteln noch die kurzfristigen Forderungen hinzu, da dieses Geld kurzfristig zufließen wird und setzt diese beiden Größen wieder ins Verhältnis zu den kurzfristigen Ver-bindlichkeiten.

 

                                                  

Zahlungsmittel + kurzfr. Ford.

 

          

Kurzfristige Verbindlichkeiten

 

Liquidität 2. Grades =                                                                                   .  100

 

 

 

 

 

 

 

 

Bei der Liquidität 3. Grades (Umsatzliquidität)  nimmt man zu den Zahlungsmitteln und den kurzfristigen Forderungen noch die Vorräte hinzu, weil man annimmt, dass diese auch kurzfristig zu Geld gemacht werden können.

 

                                           

                                                  

Zahlungsm. + kurzfr. Ford. + Vorräte

 

          

   Kurzfristige Verbindlichkeiten

 

Liquidität 3. Grades =                                                                     .            .  100

 

 

 

 

Liquiditätsgrade: Analysegrenzen

 

Die Aussagekraft dieser Kennzahlen wird – wie immer bei der bestandsorientierten Bilanzanalyse – dadurch eingeschränkt, dass es sich um statische, stichtagsbezo-gene Daten aus der Vergangenheit handelt.

 

Die Aussagekraft der Liquiditätsgrade wird überdies dadurch stark beschränkt, dass sie laufende Zahlungsverpflichtungen (Gehälter, Mieten etc.) nicht berücksichtigen.

 

Außerdem werden die kurzfristigen Verbindlichkeiten im Nenner dieser drei Kenn-zahlen nach dem Gesichtspunkt der Fristigkeit, nämlich "kurzfristig", erfasst. Der viel wichtigere Gesichtspunkt der Fälligkeit  fließt nicht in die Kennzahl ein. So kann näm-lich auch eine langfristige  Verbindlichkeit in Kürze zur Rückzahlung fällig sein und damit die Liquidität belasten. In den Kennzahlen taucht diese Belastung jedoch nicht auf.

 

Schließlich können diese Kennzahlen nicht abbilden, inwieweit die Unternehmung noch Kreditspielräume hat, die sie noch nicht ausgenutzt hat.

 

 

 

Dynamische Liquiditätsbetrachtung: Cash-Flow

 

Der Cash Flow ist der Betrag, der der Unternehmung in Form von liquiden Mitteln zur Verfügung gestanden hat. Er wird berechnet als Differenz von einzahlungswirk-samen Erträgen und auszahlungswirksamen Aufwendungen. Es kommt also darauf an, zu ermitteln, welche Teile des Jahresüberschusses als liquide Mittel zu- oder abgeflossen sind.1 

 

 

Cash-Flow, indirekte Ermittlung

 

Man kann den Cash-Flow indirekt über den Jahresüberschuss ermitteln, indem man zum Jahresüberschuss einmal alle nicht auszahlungswirksamen Aufwendungen wieder hinzurechnet und zum zweiten alle nicht einzahlungswirksamen Erträge wieder abzieht.

 

 

                       Jahresüberschuss

 

            +         alle  Aufwendungen, die nicht Auszahlungen sind

 

            –          alle Erträge, die nicht Einzahlungen sind

 

            =         Cash-Flow

 

Im einzelnen ergibt sich dann das  folgende Rechenschema:

 

                       Jahresüberschuss

 

            +         Abschreibungen

 

            +         Erhöhung  der langfristigen Rückstellungen

 

            –          Zuschreibungen

 

            –           Verminderung der langfristigen Rückstellungen

 

         =            Cash Flow

 

 

Cash-Flow, direkte Ermittlung

 

Man kann den Cash-Flow auch direkt ermitteln, indem man alle zahlungswirksamen Erträge  nimmt und davon alle zahlungswirksamen Aufwendungen abzieht. Übrig bleibt der Cash Flow:

 

                      einzahlungswirksame Erträge

 

  minus       auszahlungswirksame Aufwendungen

 

  ergibt:        Cash Flow

 

Netto Working Capital

 

Eine weitere Kennzahl ist das „Netto Working Capital“, das man auch kurz „Net Working Capital“ nennt. Das „Working Capital“ ist dabei der angelsächsische Ausdruck für „Umlaufvermögen. Es gibt zwei Formeln und damit zwei Bedeutungen:

 

 

       
 

     Umlaufvermögen

 
   

.    100

 
 

 

 

 

a) Net(to) Working Capital  =       

 
 

Kurzfristiges Fremdkapital

 

 

 

 

 

 

 

1. Bedeutung: Diese Berechung gibt an, zu wieviel Prozent das kurzfristige Fremd-kapital durch das Umlaufvermögen gedeckt ist.

 

 

 

 

b) Net(to) Working Capital  =  Umlaufvermögen – kurzfr. Fremdkapital    

 

 

 

2. Bedeutung: Diese Berechnung zeigt, um wieviel das Umlaufvermögen das kurz-

fristige Fremdkapital übersteigt.

 

 

 

Verschuldungsgrade, statisch und dynamisch

 

 

Der Verschuldungsgrad ergibt sich dadurch, dass das Fremdkapital ins Verhältnis zum Eigenkapital gesetzt wird. Der statische Verschuldungsgrad ist also definiert als:

                                      

Fremdkapital

 

          

 Eigenkapital

 

    Verschuldungsgrad =                                                .  100

 

 

 

 

Auch hier arbeitet man nur mit den stichtagsbezogenen Kennzahlen der Bilanz. Deswegen hat man auch noch einen dynamischen Verschuldungsgrad entwickelt.

 

 

 

 

 
 

 

 

 

Dyn. Verschuldungsgrad =       

 
 

  Cash Flow letztes Geschäftsjahr

 

 

 

 

 

 

 

Bedeutung: Wie viel liquide Mittel hat das Unt. im letzten Jahr erwirtschaftet? Dies drückt der Cash-Flow im Nenner aus.  Wie lange braucht es dann, um unter sonst gleichen Bedingungen die Schulden aus dem Cash Flow zu tilgen? Je kleiner die Kennzahl, desto schneller geht das und desto unabhängiger ist das Unternehmen von Kreditgebern.

 

Kommen wir nun zur Rentabilität1.

 

 

Rentabilität, Grundfrage

 

Die Grundfrage der Rentabilitätsanalyse ist: Bekomme ich für das, was ich einsetze, genug heraus? Lohnt sich der Einsatz? Die Rentabilitätsanalyse ist also eine relative Betrachtung. Sie setzt das, was eingesetzt wird, ins Verhältnis zu dem, was herauskommt und drückt das Ergebnis in einer Prozentzahl aus. So gibt zum Beispiel die Eigenkapitalrentabilität dem Unternehmer an, was er für sein im Unternehmen eingesetztes Kapital an Rendite, in Prozent ausgedrückt, erzielen kann. Er weiß damit die Frage "Lohnt sich der Einsatz?" zu beantworten, denn er kann leicht herausfinden, was er für eine Rendite erzielen würde, wenn er sein Eigenkapital statt im eigenen Unternehmen auf dem Finanzmarkt investieren würde (und dafür noch nicht einmal zu arbeiten braucht). 

                                                                                              

Die Rentabilitätsanalyse besteht daraus, dass verschiedene Kennzahlen berechnet werden, die sich alle auf ein Grundprinzip zurückführen lassen: im Zähler  der Kennzahl steht eine Erfolgsgröße. (das, was herauskommt).  Im Nenner  der Kenn-zahl steht die jeweilige Bezugsgröße (das, was eingesetzt wird).

 

 

 

 

  Erfolgsgröße (das, was heraus kommt)

 

          

   Bezugsgröße (das, was eingesetzt wird)

 

Rent.-kennzahlen, Grundprinzip:                                                          .               .  100

 

 

 

 

Berechnen wir zum Beispiel die Eigenkapitalrentabilität, so ist die Bezugsgröße das Eigenkapital und kommt folglich in den Nenner. Der Unternehmer investiert sein Eigenkapital im eigenen Unternehmen und will wissen, ob sich der Einsatz lohnt. Jetzt brauchen wir nur noch eine Erfolgsgröße. Wir betrachten zunächst die Erfolgsgröße "Jahresüberschuss".

 

 

Rentabilitätsanalyse: Eigenkapitalrentabilität

 

Bezieht man den Jahresübeschuss auf das Eigenkapital, erhält man die Eigenkapi-talsrentabilität.

 

           Jahresüberschuss

 

      

          

Eigenkapitalrentabilität =                                             .  1   .   100

 
 

              Eigenkapital

 

 

 

 

 

                       

Statt des Ausdrucks "Rentabilität" wird auch synonym der Ausdruck "Rendite" verwendet. Noch einmal zur Bildung dieses Bruchs. Im Zähler steht die Erfolgs-größe "Jahresüberschuss", im Nenner die Bezugsgröße "Eigenkapital", da die Kenn-zahl sich ja auf die Eigenkapitalrentabilität bezieht.

 

Die Eigenkapitalrentabilität sagt dann aus, wie sich das eingesetzte Eigenkapital verzinst. Dies ist für den Unternehmer eine sehr wichtige Kenngröße, weil er damit vergleichen kann, wieviel er erzielen würde, wenn er sein Geld nicht im Unter-nehmen arbeiten ließe, sondern am Kapitalmarkt investieren würde. Dort wird die Rendite ja bekanntlich auch immer mit einem Prozentsatz angegeben.

 

 

 

Rentabilitätsanalyse: Gesamtkapitalrentabilität

 

Die Gesamtkapitalrentabilität berechnet sich dann, indem man Jahresüberschuss plus Fremdkapitalzinsen auf das Gesamtkapital bezieht.

 

                                                       

    Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen

 

          

                    Gesamtkapital

 

Gesamtkap.-rent. =                                                                                              .  100

 

 

 

Warum  werden die FK-Zinsen  hinzuaddiert? Im Zähler steht der Erfolg des Gesamt-kapitals, das sich aus Eigenkapital und Fremdkapital zusammensetzt. Die Fremd-kapitalzinsen sind der Erfolg des Fremdkapitals. Bei der Berechnung des Jahres-überschusses wurden sie als Aufwand, d. h. mit "minus" erfasst.  Deswegen müssen sie nun wieder hinzugerechnet werden, damit der Erfolg des gesamten Kapitals, also auch des Fremdkapitals im Zähler erfasst wird.

 

 

Rentabilitätsanalyse: Umsatzrentabilität

 

Bezieht man den Jahresüberschuss auf den Umsatz, so ergibt sich die Umsatz-rentabilität.

           

                                     

Jahresüberschuss

 

          

          Umsatz

 

Umsatzrentabilität =                                                                       .  100

 

 

 

 

Diese Kennzahl sagt aus, wie viel von 100 Euro Umsatz an Gewinn (vor Steuern) übrig bleibt.

 

 

Rentabilitätsanalyse: Return on Investment, ROI

 

Als letzte Rentabilitätskennzahl betrachten wir den Return on Investment, den ROI. Diese Größe kommt aus der angelsächsischen Literatur und gibt den Rückfluss des investierten Kapitals an. Der ROI berechnet sich dadurch, dass man den Jahres-überschuss ins Verhältnis setzt zum Gesamtkapital:

           

                                  

 
 

     Jahresüberschuss

 

 

          

Gesamtkapital

 

 

 

                  Return on Investment:                                               . 100

 

 

 

 

 

Üblich ist es, den ROI über den (sich herauskürzenden) Umsatz zu ermitteln. Man multipliziert hierzu die Umsatzrentabilität mit dem Kapitalumschlag. Die Formel lautet:

 

 

 

Umsatz

 

  Jahresüberschuss

 

 .

 

          

Gesamtkapital

 

    Umsatz

 

      ROI:                                                                                 .  100

 

 

 

                        Umsatzrentabilität   .    Kapitalumschlag  . 100

 

 

Der so genannte Cash-Flow-ROI (CFROI) berechnet sich dann, indem man den Cash-Flow auf das Gesamtkapital bezieht.

 

 

                                                          Cash-Flow

Gesamtkapital

 

 

 

                                               CFROI:                                             . 100

 

 

 

 

Exkurs: Berechnung des Eigenkapitals

 

Bei einigen Kennzahlen ist es wichtig, das Eigenkapital zu kennen. Das Eigenkapital muss aus der Bilanz ermittelt werden, indem man verschiedene Größen addiert. Das Grundschema lautet: Eigenkapital = gezeichnetes Kapital plus Rücklagen.

 

Erweitert man dieses Schema nun, ergibt sich folgende Vorgehensweise: Vom gezeichneten Kapital werden zunächst eventuelle noch ausstehenden Einlagen abgezogen. Danach werden die Kapital- und die Gewinnrücklagen addiert. Hierzu muss noch ein eventueller Bilanzgewinn hinzuaddiert werden oder ein eventueller Verlust abgezogen werden. Ist bereits eine Gewinnausschüttung vorgenommen worden, so wird auch diese wieder abgezogen. Hinzu addiert man noch 5O Prozent des Sonderpostens mit Rücklageanteil. So ergibt sich  das Eigenkapital.

 

 

Vertikale Finanzierungsgrade

Wenn man nur die Passivseite der Bilanz betrachtet, also die Seite der Mittelher-kunft, dann spricht man von vertikaler Finanzierungsanalyse, denn man betrachtet nur die Passivseite der Bilanz, gewissermaßen von „oben nach unten“. Die Kenn-zahlen, die man so ermittelt, sind die Eigenkaptitalquote, die Fremdkapitalquote und der statische Verschuldungsgrad.

 

 

 

 

 

Eigenkapitalquote (Vertikale Analyse)

 

Die Eigenkapitalquote ergibt sich, wenn das Eigenkapital (EK) im Zähler ins Verhältnis zum Gesamtkapital (GK) im Nenner gesetzt wird.

 

                                                  

Eigenkapital

 

          

Gesamtkapital

 

Eigenkapitalquote =                                                      .  100

 

 

 

Fremdkapitalquote (Anspannungsgrad) (Vertikale Analyse)

 

Dementsprechend berechnet sich die Fremdkapitalquote, indem das Fremdkapital ins Verhältnis zum Gesamtkapital gesetzt wird.

                                                

                                                  

Fremdkapital

 

          

 Gesamtkapital

 

Fremdkapitalquote =                                                      .  100

 

 

 

                                                                     

Verschuldungsgrad (Vertikale Analyse)

 

Der Verschuldungsgrad ergibt sich dadurch, dass das Fremdkapital ins Verhältnis zum Eigenkapital gesetzt wird.

 

                                                  

Fremdkapital

 

          

 Eigenkapital

 

Verschuldungsgrad =                                                  .  100

 

 

 

Analysegrenzen

 

Eine allgemeine  Regel über das optimale Verhältnis von Eigenkapital zu Fremd-kapital gibt es nicht. Bei konservativen Bilanzanalytikern, wie zum Beispiel den Banken, gilt ein hoher Eigenkapitalanteil als Zeichen für finanzielle Stabilität. Ent-scheidend ist jedoch vor allem, welche Rendite  mit dem Kapital erzielt wird. Hierzu müssen die Renditekennzahlen aus der Ergebnisanalyse hinzugezogen werden. Diese Kennzahlen wurden bereits besprochen.

 

 

Horizontale Finanzierungsregeln

 

Bringen wir Aktivseite und Passivseite der Bilanz in einen Zusammenhang, dann sprechen wir von einer horizontalen Analyse. In diesen Zusammenhang passen die gerade schon betrachteten Liquiditätsgrade. Es gibt aber noch weitere Kennzahlen bzw. Regeln:

 

 

Grundsatz der Fristenkongruenz (horizontale Analyse)

 

Der Grundsatz der Fristenkongruenz (Kongruenz = Übereinstimmung) besagt, dass die Kapitalbindungsdauer nicht länger sein darf als die Kapitalüberlassungsdauer. Einfacher gesagt: Fremdkapital, das dem Unternehmen für 10 Jahre geliehen wurde, soll nach diesem Grundsatz nicht in Anlagevermögen gesteckt werden, das dieses Kapital länger  als 10 Jahre bindet.

 

 

Goldene Bilanzregel (strenge und gemilderte Form)

 

Die goldene Bilanzregel fordert in ihrer strengen Form, dass das Anlagevermögen komplett durch Eigenkapital finanziert sein sollte. Anders ausgedrückt: der Quotient von Eigenkapital im Zähler durch Anlagevermögen im Nenner muss größer Eins sein. Dies ist die goldene Bilanzregel in ihrer strengen Form. Eine abgeschwächte Form dieser Regel ("silberne Regel") fordert, dass im Zähler zum Eigenkapital das langfristige Fremdkapital hinzuaddiert werden darf.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Überblick: Finanzierungsalternativen

                                              Finanzierungsalternativen

            

 

 

 

 

       Außenfinanzierung                                                        Innenfinanzierung

       
 
   
 

 

 

 

langfristig         kurzfristig               Kredit-

                                                       substitute

 

Beteiligungs-

finanzierung

Eigenfinanzierung

 

                                       

                                                                                                          

                                  

       
   
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Selbst        aus Abschreibungen   aus Rückstellungen                   aus Vermögens-

finanzierung                                                                                                        umschichtung

 

 

 
 

 

 

 

offene       stille

 

 

 


1 Der Cash-Flow wurd bereits ausführlich unter „Rechnungswesen“ besprochen. Zur Erinnerung: der Jahresüberschuß ist der Saldo aus Aufwand  und Ertrag  und nicht aus Auszahlung und Einzahlung.

1 Auch die Rentabilität wurde unter „Rechnungswesen“ im Kapitel „Bilanzanalyse“ bereits bespro-chen. Das Kapitel ist hier noch mal abgedruckt.