Gap-Analyse = Lücken-Analyse (Soll-Ist-Vergleich)
Wie die Abbildung zeigt, geht es hier um eine Lücke zwischen Soll und Ist, bezogen auf eine bestimmte Zielgröße, hier der Umsatz. Nachdem man diese Lücke fest-gestellt hat, denkt man darüber nach, was zu tun ist, um diese Lücke zu schließen.
Kennzahlen: Bereichskennzahlen
Hier eine Aufstellung von Kennzahlen aus den verschiedenen Unternehmensberei-chen. Hier gilt: Weniger ist mehr. Man konzentriere sich auf die wenigen, entschei-denden Kennzahlen, statt auf viele, teilweise unbedeutende.
Kennzahlensysteme: DuPont-Kennzahlensystem
Zur Ermittlung des ROI (Return on Investment) wird der Jahreserfolg zum einge-setzten Gesamtkapital ins Verhältnis gesetzt. Im Jahr 19919 hat der Chemiekonzern DuPont darauf aufbauend, das bekannteste Kennzahlensystem überhaupt auf-gebaut.
Kennzahlen-Systeme: Balanced Scorecard
Kaplan und Norton erkannten, dass ein Unternehmen sich nicht allein auf Finanz-kennzahlen verlassen darf, weil damit die Ausrichtung des Unternehmens zu ein-seitig und zu kurzfristig ist. Für jede der vier Perspektiven soll das Unternehmen sinnvolle Kennzahlen aufstellen.
Die finanzielle Perspektive könnte durch Kennzahlen, wie Cash-Flow und Rentabili-täten gemessen werden.
Die kundenbezogene Perspektive könnte durch Kennzahlen über Wiederkaufsraten, Marktanteil, Reklamationsquote gemessen werden.
Bei der internen Prozessperspektive geht es um die Effizienz des operativen Ge-schäfts, die mit Hilfe von Durchlaufzeiten und Ausschussquoten gemessen werden kann.
Die Innovations- und Wachstumsperspektive (oft auch „Mitarbeiter-Perspektive“ ge-nannt), könnte durch Kennzahlen wie Fluktuationsrate und Produktinnovationsquote gemessen werden.
Kennzahlen: Economic Value Added, EVA
Der Ansatz der „Economic Value Added“-Konzeptes, kurz EVA sagt, dass sich unternehmerische Tätigkeit nur dann lohnt, wenn das Unternehmensergebnis die Kapitalkosten übersteigt, weil man sonst sein Geld auch auf der Bank anlegen könnte. Damit ist der „Economic Value Added“ die Differenz zwischen dem Unter-nehmerergebnis und den Kapitalkosten. Unter „Unternehmerergebnis“ versteht man dabei meistens das operative Ergebnis vor Zinsen und nach Steuern. Im interna-tionalen Abschluss nennt man diese Größe auch den NOPAT, den Net Operating Profit after Tax.
Die Größe K ist das betriebsnotwendige Kapital. Als Zinssatz i setzt man die ge-wünschte Mindestverzinsung der Aktionäre an.
Die folgende Tabelle zeigt, wie sich eine EVA von 300 errechnet:
Prozesskostenrechnung, Grundgedanke
Durch die klassische Kostenrechnung weiß man, welche Kosten eine Abteilung ("Kostenstelle") verursacht. Was man nicht weiß, ist, welche Kosten eigentlich eine abteilungsübergreifende Tätigkeit erfordert, wie zum Beispiel die Änderungen eines Prüfplans zur Qualitätssicherung, der mehrere Abteilungen betrifft. Eine solche abteilungsübergreifende Tätigkeit wird im Rahmen der Prozesskostenrechnung als "Prozess" bezeichnet. Die klassische Kostenrechnung liefert also im Rahmen der Kostenstellenrechnung abteilungsbezogene Informationen ("Was kostet diese Ab-teilung?") und im Rahmen der Kostenträgerrechnung produktbezogenen Infor-mationen ("Was kostet das Produkt?") Die Prozesskostenrechnung denkt hingegen in abteilungsübergreifenden Prozessen ("Was kostet ein Prozess?").
Prozesskostenrechnung, Vorgehen
Dabei baut die Prozesskostenrechnung auf der klassischen Kostenrechnung auf und strukturiert die von dort gelieferten Kosteninformationen neu. Im Rahmen der Prozesskostenrechnung werden zunächst verschiedene Teilprozesse identifiziert, wie zum Beispiel den Teilprozess "Produktqualität sichern". Dann versucht man die verschiedenen Teilprozesse noch weiter zu Hauptprozessen zu verdichten (so-genannte "Cost Driver"). So könnte man den Teilprozess "Produktqualität sichern" dem Hauptprozess "Produktänderungen vornehmen" zuordnen. Dann ermittelt man die Kosten, die diesem Hauptprozess zuzuordnen sind. Dazu gleich mehr.
Danach dividiert man diese Kosten durch die Anzahl der Produktänderungen in der betrachteten Abrechnungsperiode und erhält die Prozesskosten dieses Prozesses. Man weiß dann also, wieviel etwa eine Produktänderung kostet.
Ermittlung der Prozesskosten im Detail
Um die Kosten pro Prozess zu ermitteln, schaut man auf die Arbeitsabläufe, die sich durch die unterschiedlichen Abteilungen ziehen. Man muss also die Tätigkeiten identifizieren, die zu einem bestimmten Prozess gehören. Um nun die Kosten dieses Prozesses zu ermitteln, hilft man sich, indem man den Zeitbedarf dieser einzelnen Tätigkeiten bestimmt. Wenn man nun diesen Zeitbedarf mit einem Kostensatz pro Zeiteinheit bewertet, hat man zumindest schon einmal die Kosten ermittelt, die direkt dem Prozess zuzuordnen sind. Man nennt diese Kosten die leistungsinduzierten Kosten.
Diesen Kosten stehen aber auch leistungsmengenneutrale Kosten, gegenüber wie z. B. die Verwaltungskosten der Kostenstelle. Genau wie in der klassischen Kosten-rechung hilft man sich hier durch einen Zuschlagssatz. Man nimmt die Ver-waltungskosten und setzt sie ins Verhältnis zu der Summe der leistungsinduzierten Kosten.
Wenn z. B. die im Rahmen der Prozesskostenrechnung ermittelten leistungsindu-zierten Kosten 40.000 EURO betragen und die Verwaltungskosten der Kostenstelle 2.000 EURO, dann ist der Zuschlagssatz 5%. Mit diesem Zuschlagssatz müsste dann jeder Prozess zusätzlich neben den direkten Kosten belastet werden.
Prozesskostenrechnung, Ergebnisverwendung
Die Prozesskostenrechnung sagt also dem Unternehmen, wie viel die verschiedenen Prozesse kosten. Der Controller ist dann zusammen mit dem Kostenrechner in der Lage, die teuersten Prozesse, die so genannten "Cost-Driver", genauer zu ana-lysieren und Kostensenkungspotentiale zu entdecken, die man nach der Struk-turierung der klassischen Kostenrechnung nicht gesehen hat.
Auch für die Steuerung und Entscheidungsfindung im Unternehmen ist es sehr wichtig, zu wissen, wie viel verschiedene Prozesse kosten, da die Entscheidungen der Praxis in erster Linie prozessbezogen und nicht abteilungsbezogen sind.
