Wir betrachten in einer Auswahl verschiedene Instrumente der strategischen Planung, wie das Lebenszyklus-Modell, den Erfahrungskurven-Effekt, die Portfolio-Analyse, die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff und die Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse).

 

 

a) Lebenszyklus-Modell, Grundgedanke

 

Das Lebenszyklus-Modell besagt, dass ein Produkt Phasen durchläuft wie ein leben-diges Wesen. Ein Produkt wird geboren, wächst, altert und stirbt.

 

 

Lebenszyklus-Modell, Phasen

 

Man unterstellt für jedes Produkt fünf verschiedene Lebensphasen, die jeweils einen Abschnitt im Leben des Produktes kennzeichnen. Die erste Phase ist die Einfüh-rungsphase, dann folgt die Wachstumsphase, danach die Reifephase, dann die Sättigungsphase und die Degenerationsphase. Man unterstellt dabei, dass jedes Produkt diese fünf Phasen  durchlebt, unabhängig davon, ob es absolut gesehen 2 oder 20 Jahre am Markt ist.

 

Streng genommen beginnt das Leben des Produktes bereits mit der Forschung und Entwicklung. Dementsprechend findet man auch Lebenszyklus-Modelle die noch vor der Einführungsphase mit einer Forschungs- und Entwicklungsphase beginnen.

 

 

Bezugsgrößen

 

Das Lebenszyklus-Modell kann entweder für ein einzelnes Produkt angenommen werden, oder aber für eine ganze Produktgruppe. Wählen wir als Bezugsgröße eine Produktgruppe, z. B. "Farbfernsehgeräte", so können wir sagen, dass diese Produkt-gruppe sich in der Reife- oder vielleicht sogar in der Sättigungsphase befindet. Nehmen wir als Bezugsgröße den Farbfernseher der Marke "x", so kann sich diese Marke z. B. in der Einführungs- oder Wachstumsphase befinden.

 

 

 

 

Strategien in den verschiedenen Phasen

 

Die verschiedenen Instrumente des Marketing-Mix (Produktpolitik, Preispolitik, Distri-butionspolitik und Kommunikationspolitik) werden in den verschiedenen Phasen un-terschiedlich dosiert und kombiniert angewendet.

 

In der Einführungsphase wird das Kommunikations-Mix (speziell Werbung und Öffentlichkeitsarbeit) verstärkt angewendet. Vielleicht arbeitet man auch mit Ein-führungspreisen.

 

In der Wachstumsphase muss speziell die Distributionspolitik weiter ausgebaut werden. Vielleicht nimmt man zusätzliche Distributionskanäle auf und verbessert die Logistik.

 

In der Reifephase wird oft eine Produktvariation vorgenommen.

 

In der Sättigungsphase könnte der Preis gesenkt werden.

 

In der Degenerationsphase wäre vielleicht noch einmal eine Preissenkung anzu-wenden, sowie eine "Verramschung" über den entsprechenden Distributionskanal.

 

 

Lebenszyklus-Modell, Kritik

 

Je spezieller man den Lebenszyklus auf die einzelnen Produkte beziehen will, desto problematischer wird das Konzept. Es hat keine Allgemeingültigkeit, im Gegenteil es gibt viele Ausnahmen von der Regel. Das Modell ist also weder empirisch nach-weisbar, noch kann man es theoretisch herleiten.

 

Ein großes Problem liegt außerdem darin, dass Kriterien fehlen, die helfen können, die Lebensphasen voneinander abzugrenzen.

 

Der Lebenszyklus wird außerdem einfach in Abhängigkeit von der Zeit dargestellt. Er kann jedoch durch Marketingaktivitäten total verändert werden. Der Einfluss der Marketingaktivitäten wird jedoch überhaupt nicht berücksichtigt.

 

Insgesamt lässt sich sagen, dass das Lebenszyklus-Modell zwar geeignet ist, bestimmte Abläufe im nachhinein zu beschreiben, es aber nicht taugt, um auf seiner Grundlage Entscheidungen zu treffen. Es ist also ein Erklärungsmodell und kein Entscheidungsmodell.

 

 

 

 

 

b) Erfahrungskurven-Effekt

 

Der Erfahrungskurven-Effekt wurde in den sechziger Jahren von der Boston Con-sulting Group vorgestellt. Statt vom Erfahrungskurven-Effekt spricht man auch von den "economies of scale" (= Wirtschaftlichkeit der Größenordnung). Der Erfah-rungskurven-Effekt besagt, dass mit zunehmender Stückzahl die Ressourcen pro Stück abnehmen. Vor allem die fixen Kosten verteilen sich rechnerisch auf mehr produzierte Stücke. Somit sinken die Kosten pro Stück und zwar bei einer kumu-lierten Verdoppelung der Ausbringungsmenge um ca. 30 %. ("Kumuliert" bedeutet, dass man die Produktionsmengen der ersten und der folgenden Perioden zusam-menrechnet). Einflussfaktoren des Erfahrungskurven-Effektes ist neben der Kosten-degression auch der Lernkurven-Effekt1. Durch ständige Wiederholung der gleichen Tätigkeit entstehen so genannte Übungsgewinne.

 

Einflussgröße auf den Erfahrungskurven-Effekt sind außerdem Preiszugeständnisse der Lieferanten bei Abnahme hoher Stückzahlen.

 

Bei hohen Stückzahlen kann man außerdem veraltete Produktionsanlagen ablösen und durch neue, sehr leistungsfähige Maschinen ersetzen, die sich erst ab einer bestimmten Größenordnung lohnen.           

 

 

Marktanteil und andere grundsätzliche Begriffe

 

Wir betrachten im Folgenden zunächst die Begriffe "Marktpotenzial", "Markt-volumen", "Absatzpotenzial", "Absatzvolumen", "Marktanteil" und "relativer Markt-anteil".

 

 

Marktpotenzial

 

Der Begriff "Potenzial" deutet auf eine Möglichkeit hin, der Begriff "Markt" deutet auf alle Unternehmen  hin, die sich auf diesem Markt betätigen. Das Marktpotenzial ist das, was alle Unternehmen  gemeinsam auf einem bestimmten Markt absetzten können. Das Marktpotenzial kann in EURO oder in Stückzahlen gemessen werden. Es kennzeichnet die – geschätzte – maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes.

 

 

 

 

 

 

Absatzpotenzial

 

Wieder ist von einer Möglichkeit ("Potenzial") die Rede, aber diesmal aus Sicht eines  Unternehmens. (Der Begriff "Absatz" deutet immer auf ein  Unternehmen hin). Das Absatzpotenzial ist das, was ein Unternehmen auf einem Markt absetzen kann. Auch das AbsatzPotenzial kann in EURO gemessen werden ("Wir können soundso viel EURO umsetzen") oder in Stückzahlen betrachtet werden. ("Wir können soundso viel Stück verkaufen). Wenn man das maximale Absatzpotenzial aller Marktanbieter addiert, erhält man das Marktpotenzial.

 

 

Marktvolumen

 

Das Marktvolumen ist das, was alle Unternehmen  ("Markt") auf einem Markt tat-sächlich verkauft haben. Auch hier kann in EURO oder in Stückzahlen gemessen werden. (Der Begriff "Volumen" weist immer auf eine tatsächlich erreichte Größe hin).

 

 

Absatzvolumen

 

Das Absatzvolumen ist das, was ein Unternehmen  ("Absatz") auf einem Markt tatsächlich verkauft hat. Auch hier kann in EURO oder in Stückzahlen gemessen werden.

 

 

 

Marktanteil

 

Der Marktanteil ergibt sich, indem man das Absatzvolumen zum Marktvolumen in Beziehung setzt und so den prozentualen Anteil des einen Unternehmens am gesamten "Kuchen" des Marktes ermittelt.

 

 

 

 

Aus dem Bruch wird ersichtlich, dass ein Unternehmen auch dann Marktanteil verlieren kann, wenn sein Absatzvolumen zwar gleich bleibt, sich aber das Markt-volumen vergrößert.

 

 

Relativer Marktanteil

 

Der relative Marktanteil setzt den eigenen Marktanteil ins Verhältnis zum Marktanteil des größten Konkurrenten.

 

 

 

 

 

 

Ein relativer Marktanteil von mehr als 100% weist das Unternehmen als Marktführer aus. Ein relativer Anteil von genau 100 % zeigt, dass sich das Unternehmen mit einem gleichstarken Konkurrenten die Führung teilt. Ein relativer Marktanteil von unter 100% zeigt einen Marktfolger. Wächst der relative Marktanteil eines Unter-nehmens so zeigt dies, dass sich die Führungsposition des Unternehmens ver-bessert.

 

 

 

Wo ist der Markt?

 

Alle gerade betrachteten Definitionen drehen sich um den Begriff "Markt". Was aber ist der Markt und wo liegt er? Dies ist ein grundsätzliches Abgrenzungsproblem, das theoretisch nicht befriedigend gelöst ist. Je nachdem, wie man den Markt definiert, erhält man andere Werte für die Begriffe "Marktpotenzial", "Absatzpotenzial" und alle weiteren Definitionen, die damit verbunden sind.

 

 

c) Portfolio-Analyse, Herkunft und Grundgedanke

 

Die Portfolio-Analyse ist eine Wertpapierdepot-Analyse. Für ein Wertpapierdepot wird versucht, risikoreiche Anlagemöglichkeiten mit hoher Rendite zusammen mit risikoärmeren Papieren mit geringerer Rendite so zu mischen, dass sich Risiken und Chancen gut verteilen und insgesamt ausgewogen sind.

 

 

Übertragung auf Unternehmensstrategien

 

Dieser Grundgedanke der Risiko- und Chancenstreuung wurde von der Boston-Consulting-Group auf die Unternehmenspolitik übertragen.

 

 

 

 

Strategische Geschäftseinheiten, Begriff

 

Statt von Wertpapieren spricht die Boston-Consulting-Group von so genannten "Strategischen Geschäftseinheiten", den SGE. Eine SGE kann aus einem einzelnen Produkt, aber auch aus einer ganzen Produktgruppe bestehen.

 

 

Strategische Geschäftseinheiten, Kriterien

 

Wie werden nun diese SGE bestimmt? Der Grundgedanke ist "Selbständigkeit auf einem eigenen Markt". Eine SGE sollte einen eigenen Markt haben, der sich von den anderen SGE klar abgrenzen lässt. Jede SGE sollte somit auch ihre eigene Konkurrenzsituation haben.

 

Es kann in der Praxis schwierig sein, die SGE so klar voneinander abzugrenzen, wie die Theorie es fordert.

 

 

Rel. Marktanteil und Marktwachstum, Boston-Fenster

 

Um die Risiken und Chancen für jede SGE zu ermitteln, hat die Boston Consulting Group zwei Bestimmungsgrößen festgelegt. Diese Größen sind der relative Marktanteil und das Marktwachstum. Der relative Marktanteil ist der eigene Markt-anteil im Verhältnis zum größten Konkurrenten.

 

Auf der Abszisse wird der relative Marktanteil abgetragen und in niedrig und hoch unterteilt. Die Grenze zwischen niedrig und hoch liegt bei "1", da über einem relativen Marktanteil von 1 (=100%) ein Marktführer vorliegt. Auf der Ordinate wird das Marktwachstum abgetragen und ebenfalls in niedrig und hoch unterteilt. Ab einem Marktwachstum von 10% geht man von einem hohen Marktwachstum aus. Ausgehend von dieser Zweiteilung in "niedrig" und "hoch" ergeben sich vier Felder, das so genannte Boston Fenster.

 

 

4-Felder, Bezeichnungen

 

Je nachdem, welche Chancen und welches Risiko in jedem der vier Felder liegen, hat die Boston-Consulting-Group anschauliche Bezeichnungen gewählt.

 

Das Feld mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Marktwachstum enthält die sogenannten Dogs, die armen Hunde. Das Feld darüber mit niedrigem Marktanteil aber hohem Marktwachstum enthält die so genannten Fragezeichen.

 

Das Feld neben den Fragezeichen mit hohem Marktanteil und hohem Markt-wachstum enthält die Stars. Unter den Stars liegen die so genannten Cash-Cows, die Milchkühe mit hohem Marktanteil aber niedrigem Marktwachstum.

 

 

Das Mc-Kinsey-Modell

 

Eine Erweiterung stellt das Mc-Kinsey-Modell dar. Es enthält den gleichen Grund-gedanken, nämlich den Gedanken einer Risiko- und Chancenmischung, ist jedoch differenzierter als das Boston-Modell.

 

Das Mc-Kinsey-Modell wählt als Abszissenbezeichnung die Wettbewerbsstärke und als Ordinatenbezeichnung die "Marktattraktivität". Es unterteilt beide Achsen in "niedrig", "mittel" und "hoch". Aus dieser Achsenskalierung ergeben sich neun Felder.

 

Die Abszissenbezeichnung "Wettbewerbsstärke" – auch relativer Wettbewerbsvorteil genannt – zerfällt in die Unterpunkte: relative Marktposition, relatives Produktions-Potenzial, relatives F & E-Potenzial, relative Mitarbeiterqualifikation.

 

Das Ordinatenkriterium "Marktattraktivität" zerfällt in die Unterpunkte Marktwachs-tum, Marktqualität, Versorgung mit Rohstoffen und Umweltsituation.

 

 

 

 

 

 

 

 

Jedes der Unterkriterien wird gewichtet und mit Punkten bewertet und  zu einem Gesamtwert zusammengefasst.

 

Strategien auf Grundlage der Portfolio-Analyse, BCG

 

Die Boston Consulting Group (BCG) hat für die verschiedenen Felder des Boston-Fensters verschiedene so genannte Normstrategien entwickelt.

 

Für die Dogs wird eine Strategie der Desinvestition vorgeschlagen, spätestens dann, wenn sie in die Verlustzone kommen.

 

Für die Fragezeichen ist der Strategievorschlag zweigeteilt. Entweder soll man sie ausbauen, damit sie  zu Stars werden, oder man soll auch hier desinvestieren.

 

 

Für die Stars wird ein weiterer Ausbau vorgeschlagen.

 

Für die Cash-Cows wird vorgeschlagen, vor allem bei diesen SGE die finanziellen Mittel zu "melken", um die Ausbaustrategien bei den anderen Strategischen Ge-schäftseinheiten finanzieren zu können.

 

 

Strategien aufgrund des Mc-Kinsey-Modells

 

Mc-Kinsey positioniert die SGE in einer neun Felder-Matrix mit der Wettbewerbs-stärke an der Abszisse und der Marktattraktivität an der Ordinate. Durch diese Felder wird nun eine Diagonale gezogen, die von links oben nach rechts unten geht. Unterhalb dieser Diagonalen sollte man desinvestieren und damit finanzielle Mittel freisetzen. Oberhalb der Diagonalen sollte man investieren.

 

 

Gefahr der Portfolio-Modelle

 

Portfolio-Modelle taugen zur Standortbestimmung. Sie taugen aber nicht zur Strategieableitung. Sie führen nämlich zu einer Verzettelung der Kräfte und leiten an, nach dem Prinzip der Risikostreuung auf „vielen Hochzeiten zu tanzen“. Dies ist sehr gefährlich. Man ist dann in allen Märkten, auf denen man präsent ist, denen unter-legen, die sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren und nach der Maxime ar-beiten: „Do what you can do best, outsource the rest.“

 

 

 

 

 

 

 

d) Strategien auf der Grundlage des Produkt/Markt-Schemas nach Ansoff

 

Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff unterteilt Produkte in "bestehende" und "neue", sowie  Märkte in "bestehende" und "neue".

 

 

          

 

 

 

Für "bestehende Produkte auf bestehenden Märkten" schlägt Ansoff eine weitere Marktdurchdringung vor. (Manchmal auch Strategie der Marktpenetration genannt.)

 

Das Marktpotenzial soll ganz ausgeschöpft werden, z.B. dadurch, dass man die Kunden veranlasst, das Produkt intensiver zu verwenden, oder dass man Kunden von der Konkurrenz abzieht oder bisherige Nichtverwender als Kunden gewinnt.

 

Für bestehende Produkte auf neuen Märkten wird eine Strategie der Marktent-wicklung vorgeschlagen, das heißt, man versucht neue Märkte zu finden, zum Beispiel im Ausland.

 

 

Für  neue Produkte auf bestehenden Märkten wird eine Strategie der Produktent-wicklung vorgeschlagen. Dies bedeutet, dass für einen bestehenden Markt neue Produkte entwickelt werden. Dies kann durch echte Produktinnovation oder durch Produktvariation geschehen.

 

 

Strategie der Diversifikation

 

Für  neue Produkte auf neuen Märkten schlägt Ansoff eine Strategie der Diversi-fikation vor. (Diversifikation = Abwechslung, Vielfalt). Diversifikation kann grund-sätzlich horizontal, vertikal und lateral geschehen.

 

Horizontale Diversifikation bedeutet, dass man auf der gleichen Produkttionsstufe weitere Produkte anbietet, die mit dem Ursprungsprodukt in einem sachlichen Zusammenhang stehen. Beispiel: Ein Büromaschinenhersteller bietet auch Personal Computer an.

 

Vertikale Diversifikation bedeutet, dass man Produkte aus vor- oder nach gelagerten Produktionsstufen anbietet. Beispiel: Ein Automobilhersteller verkauft nun auch Bleche (= vorgelagerte Produktionsstufe).

 

Laterale Diversifikation bedeutet, dass man Produkte aus völlig anderen Bereichen anbietet.

 

 

Produkt/Markt-Schemas nach Ansoff, Kritik

 

Das Produkt/Markt-Schema wurde Mitte der sechziger Jahre entwickelt und fällt damit in die Zeit des produktionsorientierten Denkens und der ungesättigten Märkte. Das Modell ist aus diesem Grunde generell stark wachstumsorientiert. Heute scheint es für gesättigte Märkte mit starkem Wettbewerbsdruck wenig geeignet. Die vorgeschlagenen Strategien erfordern außerdem hohen Kapitaleinsatz und sind daher ungeeignet für Unternehmen mit knappen finanziellen Mitteln.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

e) Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse)

 

Stärken und Schwächen eines Unternehmens lassen sich zunächst durch die Potenzialanalyse ermitteln, aber auch durch einen einfachen Kriterienkatalog. Unter Stärken und Schwächen versteht man hier interne Größen, die beeinflussbar sind. Chanchen und Risiken hingegen sind extern und nicht beeinflussbar.

 

Die Potenzialanalyse fragt, welche strategischen Möglichkeiten die Ressourcen des Unternehmens bieten. Bei der Potenzialanalyse werden sämtliche Unternehmens-bereiche auf besondere Stärken hin untersucht. Man sucht also systematisch in den Bereichen Produktion, Forschung und Entwicklung, Marketing, Personal, Finanzen usw. nach besonderen Stärken des Unternehmens.

 

In einem Kriterienkatalog könnten z. B. folgende Kriterien auftauchen:

 

                                               Bekanntheitsgrad

 

                                               Kundenbindung

 

                                               Marktmacht

 

                                               Alleinstellungsmerkmal

 

                                               Finanzkraft

 

                                               Patente/Lizenzen.

 

Diese Kritierien sollten dann bewertet werden, z. B. durch eine Punktskala mit Punk-ten von eins bis zehn. Durch diese Bewertung entsteht ein Stärken- und Schwächen-profil.

 

Manchmal fasst man die Chancen/Risko-Analyse und die Stärken (Schwächen)-Ana-lyse auch unter dem Begriff "SWOT-Analyse" zusammen. Dies steht für "Strength" (Stärken), "Weakness" (Schwächen), "Opportunities" (Chancen), "Threats" (Bedro-hungen = Risiken).