Begriff des Controlling

 

Controlling bedeutet Steuerung, Planung und Kontrolle in Bezug auf ein definiertes Erfolgsziel. Controlling kann sowohl für eine einzelne Abteilung eingerichtet werden (z. B. F. u. E.-Controlling, Marketing-Controlling),  wie auch für das gesamte Unter-nehmen.

 

 

Abgrenzung zur Revision ( = Überprüfung des Rechnungswesens)

 

Das Controlling ist erfolgsorientiert, die Revision ist ordnungsorientiert.

 

Während es beim Rechnungswesen vor allem um die richtige Erfassung der Sachverhalte geht (z. B. durch richtige Verbuchung), geht es im Controlling vor allem um die richtige Handlung, das heißt, man muss aus den Informationen die richtigen Schlüsse ziehen. Das Rechnungswesen erfasst nur bereits vergangene Sachver-halte. Es benutzt dabei eine fachspezifische Sprache, mit vielen Fachausdrücken, die nur dem entsprechenden Fachmann verständlich sind. Das Controlling muss sich um die aktuelle Situation und um die Zukunft kümmern und dabei eine allgemein verständliche Sprache verwenden.

 

 Die interne  Revision ist eine unternehmensinterne Überwachungsinstanz, während man unter der externen Revision die (gesetzlich vorgeschriebene) Prüfung durch einen Wirtschaftsprüfer versteht.

 

 

Aufgaben des Controllers

 

Der Controller ist ein Navigator oder Lotse. Er muss dafür sorgen, dass die Abtei-lungsleiter mit ihren "Schiffen" sicher im unruhigen "geschäftlichen Meer" operieren1. Etwas moderner könnte man heute auch sagen: der Controller ist das Navigations-system des Unternehmens. Der Controller ist also kein Kontrolleur. Seine wichtigste Aufgabe ist es, zielgerichtet Informationen zu beschaffen und auszuwerten. Noch einfacher ausgedrückt: Der Controller muss die richtigen Fragen stellen und die Ant-worten der Geschäftsleitung kommunizieren.

 

Vor allem bei Soll-/Ist-Abweichungen muss er berichten, wie hoch diese Abweichung ist, und warum  sie entstanden ist.

 

 

Fragen des Controllers, Beispiele

 

Als Beispiele für Fragen, die ein Controller stellen könnte, wären zu nennen:

 

Wo soll das Unternehmen in fünf Jahren stehen?

 

An welchen Produkten verdienen wir, und wo setzen wir zu?

 

Wie wirkt sich die Maßnahme X auf den Erfolg aus?

 

 

Bereiche des Controlling ("Bindestrich-Controlling")

 

Der Begriff "Bindestrich-Controlling" macht deutlich, dass heute in fast jedem unter-nehmerischen Teilbereich ein Controller arbeiten kann. Als Beispiele für Bereiche des Controlling kennen wir:

 

                                               Einkaufs-Controlling

 

                                               Investitions-Controlling

 

                                               Logistik-Controlling

 

                                               Personal-Controlling

 

                                               Marketing-Controlling

 

                                               Bildungs-Controlling

 

 

Anforderungen an den Controller

 

Der Controller wird fachlich und charakterlich sehr gefordert. Er muss die Controlling-Instrumente gut kennen und anwenden können. Fast noch wichtiger aber sind bestimmte menschliche Qualitäten, die der Controller mitbringen muss. Er muss Konflikte moderieren können,

 

 

 

 

 

unterschiedliche Charaktere koordinieren und Menschen motivieren können. Kurz: der Controller muss ein fachkompetenter Moderator sein. Seine Fachkompentenz muss ihm Autorität einbringen, seine Persönlichkeit Akzeptanz.

 

 

Einflussgrößen auf das Controlling

 

Wie man nun "richtiges" Controlling macht, kann nicht allgemein beantwortet werden. Die Antwort auf diese Frage lautet: "Es kommt darauf an." Das bedeutet, dass man beim Controlling sehr genau auf die unter-schiedlichen Einflussgrößen („Deter-minanten“) achten muss. Solche Einflussgrößen sind z. B. die Unternehmensgröße, die Branche und auch die Zielsetzung des Unternehmens. So sieht das Controlling in einer "Non-Profit-Organisation", wie z. B. einem gemeinnützigen Verein, anders aus, als in einem gewinnorientierten Unternehmen. Diese Abhängigkeit von den Einfluss-größen führt oft zu Missverständnissen darüber, was Controlling eigentlich ist. Zwar haben sich die Aufgaben des Controlling inzwischen stärker herauskristallisiert, jedoch kann man auch heute noch mit gewisser Berechtigung sagen, dass Controlling das ist, was das spezielle Unternehmen darunter versteht. Wer sich also auf eine Stelle als Controller bewirbt, der erkundige sich vorher möglichst genau, was ihn erwartet.

 

 

Organisatorische Einbindung des Controlling

 

Eine allgemeingültige Aussage über die "richtige" Controlling-Organisation gibt es nicht. Die Antwort auf diese Frage hängt vor allem stark von der Unternehmensgröße ab.

 

In kleinen und mittelgroßen Unternehmen wird das Controlling häufig von der Ge-schäftsleitung selbst wahrgenommen.

 

In großen Unternehmen finden sich hingegen eigene Controllingstellen oder sogar Controlling-Abteilungen. Dabei sind verschiedene Variationen denkbar. Man kann das Controlling als eigene Abteilung der Geschäftsleitung unmittelbar unterordnen. Man spricht hier von der Zuordnung des Controlling zur zweiten Leitungsebene.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

In sehr großen Unternehmen gibt es sogar den Vorstandsbereich "Controlling". In diesem Fall ist das Controlling nicht der Geschäftsführung untergeordnet, sondern sogar Teil der Geschäftsführung und gehört damit zur ersten Leitungsebene.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ebenso gibt es keine allgemeingültige Aussage, ob man das Controlling als Stabs-stelle oder als Linienstelle in die Aufbauorganisation eingliedern sollte.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Controlling als Stabsstelle

 

Der Controller muss unabhängig und neutral sein. Deswegen wird er in einigen Unternehmen als Stabsstelle unmittelbar dem Vorstand zugeordnet. Stabsstellen dürfen keine Entscheidungen treffen und keine Anweisungen geben. Sie sollen be-raten und Entscheidungen vorbereiten.

 

 

 

 

 

 

 

 

Controlling als Linienstelle

 

Das "Bindestrich-Controlling" findet man oft als Linienstelle und zwar dem jeweiligen Geschäftsbereichs-Leiter untergeordnet. So findet sich das Forschungs- und Ent-wicklungs-Controlling als Linieninstanz, dem Leiter der Forschungs- und Entwick-lungs-Abteilung untergeordnet. Gibt es im Unternehmen noch einen Zentralbereich "Controlling", so ist der Controller des speziellen Unternehmensbereichs zusätzlich den fachlichen Weisungen des Zentral-Controllers unterstellt. Man spricht in diesem Fall von einer "Dotted-Line-Organisation" ("gestrichelte Linie").

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Der Bereichs-Controller hat in diesem Falle zwei Vorgesetzte. Der Bereichsleiter ist sein Disziplinarvorgesetzter und der Zentral-Controller sein fachbezogener Vor-gesetzter. Dies kann zu Konflikten führen. In der Praxis wählt man daher oft eine wechselnde Kompetenzregelung, je nach Aufgabe.

 

 

Controlling und Profitcenter

 

Das Profit-Center ist eine Sparte mit eigener Gewinnverantwortung. Eine Sparte kann grundsätzlich nach Produkten, nach Gebieten oder nach Kunden organisiert sein. Ein Profit-Center bekommt eine Gewinn-Größe von der Geschäftsleitung vorgegeben. Wie es diese Größe erreicht, bleibt dem Profit-Center überlassen. Vor diesem Hintergrund ist das Profit-Center eine Organisationsform, die ein gutes Controlling von vorneherein fördert. Der Leiter des Profit-Centers will und muss ständig wissen, wie weit er noch vom vorgegebenen Ziel entfernt ist und wie be-stimmte Maßnahmen greifen.

 

 

 

Controlling, zukünftige Entwicklung

 

Controlling ist das Navigationssystem der Unternehmung. Die zukünftige Entwick-lung des Controlling ist daher eng mit den allgemeinen Anforderungen an die "rich-tige" Unternehmensleitung gebunden.

 

 

 

 

 

Hieraus ergeben sich drei Perspektiven. Controlling wird sich mehr und mehr ziel-gruppenorientiert am Kunden ausrichten müssen („Denken im Kopf des Kunden“). Intern wird vom Controller das "Denken im Kopf des Mitarbeiters" gefordert. Er muss verständliche und einfache Steuerungsgrößen für alle Mitarbeiter entwickeln, so dass sich jeder Mitarbeiter in seinem Bereich selber steuern kann. Die dritte Entwicklung ist die prozessorientierte kontinuierliche Verbesserung. Große unterneh-merische Umwälzungen geschehen vor allem in Krisenzeiten und sind nicht das Hauptziel des Controlling. Der Controller sollte sich daher darauf konzentrieren, Arbeitsprozesse immer weiter zu verbessern.