Strategische Instrumente, Überblick, Auswahl

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• SWOT (Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken-Analyse)

 

 

• Erfahrungskurven-Effekt

 

 

• Produktlebenszyklus-Analyse

 

 

• Portfolio-Modelle

 

 

• PIMS-Studie

 

 

• Benchmarking

 

 

• Target-Costing

 

 

• Entscheidungsmatrix (Scoring-Modell, Nutzwertanalyse)

 

 

• Entscheidungsbaum

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PIMS-Studie, Grundfrage

 

PIMS steht für Profit Impact of Marketing Strategies. Das PIMS-Konzept ist eine em-pirische Studie, die von General Electric entwickelt wurde und heute von einem un-abhängigen Unternehmen mit dem Namen „Strategic Planning Institut“ betrieben wird. Die Grundfrage lautet, welche Faktoren sich am stärksten auf den Return on In-vestment, den ROI und den Cash-Flow auswirken. Hierzu werden von ca. 250 teil-nehmenden Unternehmen Daten aus rund 3000 strategischen Geschäftsfeldern in einen Datenpool eingegeben. Mit Hilfe diese Daten sucht man nach Zusammenhän-gen (statistisch: „Korrelationen) zwischen verschiedenen Erfolgsfaktoren und dem ROI und dem Cash-Flow. Die PIMS-Studie führte unter anderem zu dem Ergebnis, dass der Marktanteil und eine hohe Produktqualität mit dem ROI am stärksten positiv korrelieren.

 

 

Benchmarking, Grundgedanke

 

Benchmarking bedeutet von den Besten zu lernen, ist also ein systematisches Ko-pieren. (Der Ausdruck stammt ursprünglich aus der Landvermessung: die "Bench-mark" ist dort eine Richtgröße.) Durch Benchmarking will man die besten Praktiken von anderen Unternehmen übernehmen oder verbessern.

 

 

Benchmarking, Umsetzung

 

Benchmarking könnte z. B. in folgenden sieben Schritten in die Praxis umgesetzt werden:

 

     (1)      Festlegung der Gebiete, auf die Benchmarking angewendet werden    

                 soll

 

(2)           Identifizierung der zu messenden Leistungsfaktoren auf diesem Gebiet

 

(2)           Identifizierung des besten Unternehmens auf diesem Gebiet

 

(3)           Dortige Erfassung der Leistungsfaktoren

 

(4)           Erfassung der eigenen Leistung

 

(5)            Spezifizieren der Maßnahmen, um die Lücke zu schließen

 

(6)            Implementierung und Controlling der Ergebnisse

 

Bei Unternehmen, die nicht in einem direkten Wettbewerb stehen, besuchen Bench-marking-Teams das jeweilige Partnerunternehmen, um vom anderen zu lernen die Qualität der Produkte, der Arbeitsabläufe der Methoden usw. zu verbessern.

 

 

Benchmarking, Praktische Beispiele

 

Die größten „Benchmarker“ der Welt sind vermutlich die Japaner, zumindest waren sie es so lange, bis andere Länder auch das Benchmarking entdeckten. („Alles was gut ist, wird in Japan sofort kopiert.“)

 

1979 war es die Firma Xerox, die eines der ersten größeren amerikanischen Bench-marking-Projekte umsetzte. Xerox wollte wissen, wieso die japanischen Konkur-renten in der Lage waren, zuverlässigere Kopierer zu entwickeln und dafür einen Preis zu verlangen, der unter den Produktionskosten von Xerox lag. Xerox kaufte japanische Kopierer und baute diese wieder auseinander. Der erste Schritt des Benchmarking war also zunächst, die Produkte anderer Unternehmen zu unter-suchen. Benchmarking ging dann aber auch in diesem Beispiel weiter. Xerox dehnte die Untersuchung auf Arbeitsprozesse, Mitarbeiterauswahl, Marketingpraktiken usw. aus.

 

Auch die Firma Ford griff die Benchmarking Idee in mehreren Projekten auf. So entdeckte man z. B., dass bei Ford 500 Angestellte mit der Abwicklung von Ver-bindlichkeiten beschäftigt waren, während das Unternehmen Mazda diese Auf-gabe mit 10 Angestellten erledigte. Nach der Untersuchung des Systems von Mazda veränderte Ford das Abrechnungssystem.

 

Man kann die Benchmark innerhalb der gleichen Branche suchen, man kann aber auch nach der weltweit besten branchenunabhängigen Lösung suchen. So flog der Benchmarking-Experte von Xerox zu L. L. Bean, dem Outdoor-Versandhaus, um herauszufinden, wie die Lagerarbeiter von L. L. Bean es schafften, Arktikel dreimal so schnell zu kommissionieren und zu verpacken, als dies bei Xerox der Fall war. In solch einem Fall lassen sich auch sehr gut Benchmarking-Team bilden, da die Unternehmen nicht in Konkurrenz zueinander stehen.

 

(Beispiele in Anlehnung an Kotler/Bliemel, „Marketing-Management“)

 

 

 

Target Costing (Zielkostenrechnung), Grundgedanke

 

Target Costing heißt Zielkostenrechnung. Die Kosten werden aus dem Markt abge-leitet. Target Costing steht am Anfang der Produktentwicklung, um die Produkte von Anfang an auf die Preisbereitschaft der Zielgruppe auszurichten. Ausgehend von dieser Preisbereitschaft werden die Kosten, gewissermaßen rückwärts kalkuliert.

 

 

Target Costing, Schritte

 

1. Welche Funktionen will die Zielgruppe und welchen Gesamtpreis ist sie bereit dafür zu bezahlen?

 

2.  Welchen Gewinn wollen wir erzielen?

 

3. Welche Kosten erlaubt also der Markt („Allowable Costs“)? Die Allowable Costs sind definiert als:

 

 Zielverkaufspreis minus definierter Gewinn = Allowable Costs.

 

4. Wie verhalten sich die „Allowable Costs“ zu den „Drifting Costs“?

„Drifting Costs“ sind die Plankosten für das geplante Produkt, die entstehen würden, wenn die vorhandene Technik eingesetzt wird und wir von der der-zeitigen Produktivität ausgehen.

 

5. Wie hoch sind die Zielkosten? Da die Drifting Costs in der Regel über den Allowable Costs liegen, werden in diesem Schritt die Kosten gesenkt, z. B. dadurch dass die Fertigungstiefe verringert wird. Für die Teilkomponenten des Produktes werden Obergrenzen (= Zielkosten) festgelegt.

 

 

Target Costing, Kostenspaltung

 

Der zentrale Ausgangspunkt des Target Costing ist die Erfassung der Kunden-wünsche. Man erfasst die Wünsche, indem Fragen zu den Eigenschaften des Pro-duktes gestellt werden, wie z. B. zu Qualität, Preis, Aussehen. Dabei ist es wichtig, dass die Antworten skaliert gegeben werden können, so dass man aus der Ska-lierung der Antworten eine Gewichtung ableiten kann.

 

Aus den Antworten wird abgeleitet, welchen Kostenanteil die Teilkomponenten ei-nes Produktes beanspruchen können. Dies nennt man „Kostenspaltung“.

 

 

 

Target Costing, Vorteile

 

Der größte Vorteil des Target Costing ist die Marktorientierung der Kostenrechung. Statt selbstbezogen und introvertiert die Selbstkosten zusammenzurechnen und durch Gewinnzuschlag einen Preis zu ermitteln, ist man beim Target Costing von Anfang an mit den Preisvorstellungen der Zielgruppe konfrontiert. Damit kann das Target Costing einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern liefern, die nicht so zielgruppenorientiert vorgehen und Preise setzen, die am Markt nicht akzeptiert werden. Außerdem gestattet es das Target Costing die Kosten an der rich-tigen Stelle zu senken, nämlich bei Funktionen, die dem Kunden gar nicht so

 

wichtig sind. Das Management hat durch Target Costing ein sehr gutes Controlling-Instrument zur Verfügung, das auch sehr helfen kann, zukünftige Ziele und Strate-gien leichter abzuleiten.

 

 

Entscheidungsmatrix, Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Grund-gedanke

 

 

Verfahren zur Ideenbewertung sind die so genannten Scoring-Modelle. Sie werden auch "Punktbewertungsverfahren", "Nutzwertanalyse" oder "Gewichtete Rangreihen-methode" genannt. Grundgedanke des Scoring-Modells ist es, verschiedene Alter-nativen durch Bewertung mit Punkten in eine Rangfolge zu bringen.

 

 

Entscheidungsmatrix, Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Vorge-hensweise

 

Dabei geht das Scoring-Modell in vier Schritten vor. Im ersten Schritt werden Kriterien ausgewählt.  Im zweiten Schritt werden diese Kriterien gewichtet. Im dritten Schritt vergibt man anhand einer Notenskala Punktwerte. Im vierten Schritt werden die Einzelnoten, unter Berücksichtigung der Gewichtung, zu einem Gesamtpunktwert pro Alternative zusammengezogen. Damit steht die Rangfolge der Alternativen fest. 

 

 

Entscheidungsmatrix, Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Kritik

 

Das Scoring-Modell ist sehr einfach anzuwenden. Es ist kostengünstig und macht den Entscheidungsprozess transparenter. Das Scoring-Modell ist darüber hinaus in ihrer Anwendung sehr flexibel, es lässt sich auf sehr viele Fragestellungen individuell anpassen. So kann man zum Beispiel bestimmte Mindestpunktwerte pro Kriterium definieren, die auf jeden Fall erfüllt sein müssen.

 

Auf der anderen Seite ist das Scoring-Modell sehr manipulationsanfällig. Verändert man die Gewichtungsfaktoren oder die Bewertung, dann ändert sich auch das Er-gebnis.

 

 

 

 

 

 

 

 

Entscheidungsmatrix, Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Bedeu-tung

 

Das Scoring-Modell (die Nutzwertanalyse) hat hohe Bedeutung in der Betriebs-wirtschaftslehre. Es ist die Übersetzungshilfe mit der der Betriebswirt qualitative Kriterien in quantitative Kriterien übersetzt. Dadurch wird vorher nicht Messbares messbar gemacht.  Damit ist das Scoring-Modell eine überragend wichtige Ent-scheidungshilfe. Sie wird bei Investitionsentscheidungen genauso eingesetzt, wie beim Rating nach Basel II.

 

 

 

Entscheidungsbaum

 

 

Fall: Wir stehen vor zwei Alternativen. Alternative A bringt mit 20%iger Wahrschein-lichkeit 10.000 EUR und mit 80%iger Wahrscheinlichkeit 60.000 EUR.

 

Alternative B bringt mit Sicherheit  52.000 EUR. Der Entscheidungsbaum sieht so aus:

 

 

 

                                         0,2          10.000

 

 

 

 

 

              A                          0,8         60.000

 

 

 

               B

 

                 

                                       1              52.000

 

 

 

              Entscheidungsknoten  (der Entscheider zieht)

 

 

              Zufallsknoten  (das Leben zieht)

 

 

Der Erwartungswert von Alternative A berechnet sich aus 0,2 x 10.000 + 0,8 x 60.000 = 50.000

 

Der Erwartungswert von Alternative B ist sicher. Er beträgt 52.000 EUR. In diesem

Fall würde man sich für Alternative B entscheiden.