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Hallo. Das Insider-Video „Prüfung Personal-Fachkaufmann/frau entschlüsselt“ ist noch verfügbar. Klicken Sie auf den Link unter dem Video. Sie bekommen diese wertvolle Insider-informationen, wenn Sie unter diesem Video auf den Link klicken und sich in das Formular eintragen.
5 Regeln für Mitarbeitergespräche (Personalentwicklung, Prüfungsfragen, Teil 2)
Hier behandle ich Prüfungsfragen und zeige, wie man Lösungen generiert. Hier geht es um Mitarbeitergespräche. Und zwar ist hier gefragt nach Regeln für diese Mitarbeitergespräche. Wir sollen, naja, das variiert jetzt, sagen wir mal fünf Regeln entwickeln.
Also – übersetzen wir uns wieder die Fragestellung: „Was muss ich beachten, wenn ich ein Mitarbeitergespräch erfolgreich führen möchte?“ Fünf Regeln sind gefragt.
Nun, zunächst einmal ist eine gute Regel eine gute Vorbereitung, und das schriftlich. Ja, eine gute Vorbereitung mache ich schriftlich: Ich notiere mir das Ziel des Gesprächs, ich notiere mir die Punkte, die ich ansprechen möchte, was ich auf gar keinen Fall vergessen darf, woran ich unbedingt denken muss, worauf ich hinweise, vielleicht irgendwelche Telefonnummern oder Kontaktdaten, die ich brauche – das habe ich alles vorher schon vorbereitet.
Dann: Passende Rahmenbedingungen. Passende Rahmenbedingungen bedeutet wahrscheinlich, dass man sitzt, dass man Ruhe hat, zum Beispiel, ja. Passende Rahmenbedingungen.
Dann: Ausreichend Zeit. Der Zeitfaktor spielt eine große Rolle. Wir leben in einer Zeit, die keine Zeit hat, das heißt: Die Zeit muss ausreichend zur Verfügung stehen. Ich muss das entsprechend planen, damit ich auch hier störungsfrei dieses Mitarbeitergespräch führen kann.
Dann: Wertschätzung. Wertschätzung bedeutet jetzt wieder eine ganze Menge. Wertschätzung bedeutet zum Beispiel: den Anderen ausreden lassen, seinen Standpunkt Ernst nehmen und so weiter.
Und eine gute Dokumentation des Gesprächs.
Das können fünf Regeln sein ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Sie können hier in der Lösung andere Dinge hinschreiben. Solange sie zur Fragestellung passen, werden Sie als richtig anerkannt.
Das Insider-Video „Prüfung Betriebswirt/in IHK entschlüsselt“ bekommen Sie, wenn Sie unter diesem Video auf den Link klicken und sich eintragen.
Alles Gute, viel Erfolg.
Marius Ebert.
Lernen ohne Leiden – mein Name ist Dr. Marius Ebert. Seit mehr als 25 Jahren lernen Menschen durch meine Methode leichter und bestehen ihre Prüfung sicher. Meine Methode funktioniert schnell und sicher. Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, dann klicken Sie bitte auf den Link unter diesem Video.
Hallo. Mein Name ist Marius Ebert. Vorher der Hinweis, ehe wir starten: Das Insider-Video „Prüfung Personal-Fachkaufmann/frau entschlüsselt“ ist noch verfügbar. Klicken Sie auf den Link unter dem Video. Ich behandle Prüfungsfragen. Hier geht es um Trainerauswahl, und es geht um Aspekte, die wir nennen sollen – Aspekte der Trainerauswahl.
5 Aspekte der Trainerauswahl (Personalentwicklung, Prüfungsfragen, Teil 1)
Sie kennen diese Art der Prüfungsfragen: Da heißt es: „Nennen Sie drei / vier / fünf / wie auch immer Aspekte der Trainerauswahl“.
Und ehe wir hier einsteigen, zunächst einmal verbalisieren: Was muss ich beachten, wenn ich mich für einen bestimmten Trainer entscheide? Verbalisieren Sie die Prüfungsfragen. Verbalisieren.
So, und je nachdem, was jetzt hier gefragt wird oder wie viel hier gefragt wird, eine Struktur schon mal vorzeichnen. Die kann so aussehen, oder die kann natürlich auch so aussehen. Schreiben sie die Struktur hin. Struktur vor Inhalt. Also nehmen wir an: Fünf Aspekte der Trainerauswahl sind gefragt. Dann verbalisieren Sie die Prüfungsfrage, und dann können Sie anfangen zu schreiben.
Zunächst einmal brauchen wir eine Übereinstimmung zwischen Anforderungen, die wir haben, und Profil des Trainers. Trainer haben in der Regel gewisse Spezialisierungen, Spezialgebiete, und unsere Anforderung an das Spezialgebiet des Trainers sollte übereinstimmen.
Dann natürlich die Methode oder Methoden des Trainers: Passen diese Methoden, die der Trainer verwendet, passen die zu unseren Mitarbeitern, die wir zu dieser Fortbildung schicken wollen?
Dann die Verfügbarkeit des Trainers. Wir haben ja ein bestimmtes Zeitfenster, und wir müssen prüfen, ob der Trainer da überhaupt verfügbar ist.
Wenn wir uns dann entscheiden, fragen wir auch nach Referenzen beziehungsweise nach Erfolgen. Referenzen und Erfolge.
Und wir fragen auch nach dem Preis, das heißt nach dem Tagessatz dieses Trainers und nach Nebenkosten. In der Regel fakturieren Trainer ein Tageshonorar plus Spesen, und mit Spesen sind Fahrtkosten gemeint.
Willkommen. Mein Name ist Marius Ebert. Und in diesem kleinen Video schauen wir auf die Einflussmöglichkeiten des Betriebsrates bei der Personalentwicklung, also: Wo kann der Betriebsrat mitbestimmen?
Drei Mitbestimmungsmöglichkeiten des Betriebsrates (Personalentwicklung u. Betriebsrat)
Wir sind damit im Betriebsverfassungsgesetz. Wo kann der Betriebsrat mitbestimmen, wenn es um die Personalentwicklung der Mitarbeiter sind? Wir sind im Betriebsverfassungsgesetz, und zwar im Wesentlichen in den Paragrafen 96 bis 98 des Betriebsverfassungsgesetzes.
Und da tun sich im Wesentlichen drei Aspekte auf:
Das eine ist, dass der Betriebsrat großen Einfluss nehmen kann, wenn die Qualität im Sinne von Leistungsstand und Kenntnisstand der Mitarbeiter zu sinken droht, durch eine Umstrukturierungsmaßnahme zum Beispiel: Da wird ein neues EDV-System eingeführt, die Mitarbeiter kennen sich überhaupt nicht aus. Hier kann der Betriebsrat eine Weiterbildungsmaßnahme initiieren, wenn also die Qualität der Mitarbeiter im Sinne von Fähigkeit, mit den Arbeitsmedien umzugehen, zu sinken droht.
Das zweite ist: Der Betriebsrat kann einem Trainer, der eingesetzt ist, widersprechen. Er kann einem Trainer widersprechen aus bestimmten Gründen, die man im Gesetz genau formuliert findet.
Und er kann Mitarbeiter für Weiterbildungen vorschlagen, wenn es also darum geht, bestimmte Seminare zu besuchen oder mal auch in ein schönes Tagungshotel zu fahren, das sind ja immer auch Begleiteffekte einer Weiterbildung, oder oft. Dann kann der Betriebsrat Mitarbeiter für bestimmte Weiterbildungsmaßnahmen vorschlagen.
Ja, das als grober Überblick. Genaueres finden wir im Gesetz, §§ 96 bis 98. Ein Blick ins Gesetz erleichtert auch hier die Rechtsfindung. Hier finden Sie also die Details, unter den der Betriebsrat einem Trainer widersprechen kann und auch wann genau der Betriebsrat hier initiativ werden kann, wenn die Qualität sinkt.
Hallo. Mein Name ist Marius Ebert. In dieser Videoserie zeige ich, wie man Lösungen generiert für Prüfungsfragen. Hier geht es um Personal, wir sind also im Bereich Personalmanagement, und zwar aber im Personalcontrolling. Und wir sollen Chancen und Risiken nennen von Personalcontrolling.
Struktur und Strategie (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)
Nun, machen wir uns eine Struktur der Lösung: Chancen – Risiken. Ja, hier kriegen Sie in der Prüfung auch noch eine genaue Anleitung: „Nennen Sie zwei / Nennen Sie drei / Nennen Sie vier / Nennen Sie fünf…“. Ich gehe jetzt mal hier von drei aus – drei Chancen, drei Risiken.
Jetzt rate ich grundsätzlich zu folgendem Vorgehen, wenn es heißt „Personalcontrolling – Chancen und Risiken“: Fixieren Sie nicht zu sehr auf Personal, sondern blenden Sie auf: Was sind denn die Chancen und Risiken von jedem Controlling? Was ist überhaupt Controlling?
Controlling ist Steuern durch Zahlen. Ja, Steuern durch Zahlen, das ist Controlling. Dahinter steckt ein bisschen auch der Begriff „kontrollieren“, ja, eigentlich heißt es vor allem schwerpunktmäßig steuern, aber zumindest in unserem deutschen Wortverständnis können wir nicht steuern, ohne zu kontrollieren. Wenn Sie zum Beispiel Ihr Auto fahren, Ihr Auto steuern, dann kontrollieren Sie ab und zu zum Beispiel Ihre Geschwindigkeit. Das nennen wir dann eher kontrollieren, ja, also Steuern durch Zahlen, Kontrollieren durch Zahlen, das ist Controlling.
Chancen (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)
Was sind die Chancen, wenn wir steuern durch Zahlen?
Nun, wir haben eine bessere Steuerung. Wenn wir jetzt einfach hinschreiben „bessere Steuerung“, dann kann es sein, dass das nicht anerkannt wird, weil es ein bisschen zu wenig ist. „Eine bessere Steuerung durch Transparenz“. Sachverhalte, die uns vorher nicht so klar waren, die wir nicht so klar erkannt haben, erkennen wir jetzt, wenn wir Zahlen bilden, ja. Controlling bedeutet Steuern durch Zahlen, und diese Zahlen müssen oft erst gebildet werden, ja. Wie viele Leute rufen denn an, wenn wir eine Anzeige schalten? Wie viele Bestellungen bekommen wir denn, wenn wir diese Sonderaktion machen? Ja, dann müssen wir diese Zahlen erst ermitteln, und dann haben wir eine bessere Steuerung durch Transparenz, weil die Dinge, die vorher nicht klar waren, jetzt klar sind, und Ursache-Wirkungs-Beziehungen klar sind, ja. Das können wir jetzt auch noch hinschreiben: Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden klar.
Wir können aber auch anderes schreiben. Wir können zum Beispiel schreiben Rechtzeitigkeit. Rechtzeitigkeit der Maßnahmen. Dadurch, dass uns jetzt Ursache-Wirkungs-Beziehungen klar geworden sind, die vorher nicht klar waren, können wir rechtzeitig bestimmte Maßnahmen einsetzen. Wenn wir wissen, es dauert drei- bis viermal, der Kunde braucht drei bis vier Impulse, bis er kauft, und wir wollen gerne noch den Umsatz bis Ende des Jahres drin haben, dann wissen wir, wann wir anfangen müssen mit den drei bis vier Maßnahmen.
Und: Wir haben den richtigen Ressourceneinsatz. Ja, den richtigen Einsatz der Ressourcen. Denn wir wissen, wie wir unsere Kräfte einsetzen können, weil wir diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennen.
Risiken (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)
Nun: Einmal haben wir eine kostenintensive Datenerfassung. Wie immer müssen wir uns eine Struktur des Controllings erstmal herstellen, das heißt: Wir müssen erstmal überlegen: Welche Zahlen, wie erfassen wir sie, und dann müssen wir sie auch erfassen. Das heißt: Hier müssen teilweise auch Gewohnheiten geändert werden, und das ist immer sehr arbeitsintensiv. Also kosten- und arbeitsintensiv.
Dann haben wir als Risiko immer eine schnelle Veralterung. Wenn wir das nicht ständig betreiben und aktualisieren, ja, Systeme, die wir nutzen, sind immer so gut wie die Daten, mit denen wir sie füttern, und wenn wir hier nicht dran bleiben, dann veralten die Daten, und damit haben wir die Gefahr oder das Risiko der Fehlentscheidung. Also können wir schon das nächste dahinter schreiben: Dadurch schnelle Veralterung, dadurch Fehlentscheidung, eventuell, ja eventuell ist immer so ein Zauberwort. Und dadurch Fehlentscheidungen.
Und wir haben immer, wenn wir von „Daten“ reden, haben wir das Problem von Datenschutz. Wir haben ein Bundesdatenschutzgesetz, gegebenenfalls erfassen wir hier personenbezogene Daten, ja, also Daten, die wir bestimmten Person zuordnen können, das heißt dass bezogen. Personenbezogen bedeutet: Wir können das Datum einem Menschen zuordnen, und dann müssen wir immer den Datenschutz beachten, das heißt wir haben Risiken von Datenschutzverstößen, und dadurch eventuell auch Sanktionen. Datenschutzverstößen, dadurch auch Sanktionen. Ja, das Gesetz sagt ja: „Du, du, du, darfst du nicht…“, sondern das Gesetz sagt: „Wenn du das tust, dann passiert dir Folgendes…“. Ja, dadurch Sanktionen.
So, habe ich über Personalcontrolling geredet? – Eigentlich nicht. Ja, ich habe eigentlich über Controlling allgemeinen geredet. Trotzdem lässt sich alles anwenden auf das Personalcontrolling. Das heißt: Diese Lösung geht hundertprozentig durch, obwohl ich über Personal im Grunde relativ wenig meditiert habe hier. Also, was sehen Sie hier als wichtiges Prinzip? – Blenden Sie auf! Fokussieren Sie nicht so sehr auf Personal und sitzen wieder da und sagen: „Oh, Personalcontrolling, Personalcontrolling, was soll ich denn jetzt machen?“, sondern überlegen Sie Controlling: Was sind Chancen und Risiken von jedem Controlling? Und dann kann es heißen X-Controlling, Y-Controlling, Z-Controlling, und Sie haben die Frage beantwortet, ohne sich hier festgebissen zu haben.
Willkommen zurück. Mein Name ist Marius Ebert. Wir sind in einer kleinen Videoserie über die Personalbeurteilung. Personalbeurteilung – und wir sind schon in Teil 3, und hier geht es bei der Personalbeurteilung um die Fehlerquellen.
Fehlerquellen (Personalbeurteilung, Teil 3)
Eine Personalbeurteilung ist immer eine sehr subjektive Sache, so dass wir uns sehr bewusst sein müssen der Fehlerquellen. Hier gibt es nun sehr, sehr viele Fehlerquellen, und ich greife mal 1, 2, 3, 4, 5, 6 – 1, 2, 3, 4, 5, 6 wesentliche Fehlerquellen heraus, wobei ich hier noch ein bisschen komprimiere.
Da ist einmal die Tendenz zur Mitte, Milde, Strenge – das fassen wir mal zusammen; ist im Grunde ein Fehler. Tendenz zum Mitte ist die Tendenz, bei allen Kriterien „befriedigend“ anzukreuzen. Ja, nicht Fisch, nicht Fleisch, nicht schlecht, nicht gut, sondern irgendwo in der Mitte zu beurteilen, um niemandem weh zu tun, sich aber auch selber nicht besonders vor jemand zu stellen, damit nicht nachher jemand kommt und sagt: „Du hast den gut bewertet, der ist aber gar nicht gut…“ Tendenz zur Mitte. Tendenz zur Milde bedeutet, dass man über Schwächen hinwegsieht, weil das ja die Personalakte kommt und weil das ja auch gelesen wird von den Vorgesetzten und so weiter. Tendenz zur Strenge ist genau das Gegenteil: „Wer eine Eins haben will, der muss schon besser sein als ich…“ Das ist die Tendenz zur Strenge.
Dann ist da der sehr häufig auftretende Halo- oder Heiligenschein-Effekt. Heiligenschein-Effekt bedeutet, dass ein Merkmal alles andere überstrahlt. Wir haben eine positive Wahrnehmung besonders eines Merkmals, zum Beispiel jemand kann sehr gut reden, und wir nehmen dann auch den Rest des Menschen als sehr, sehr positiv wahr. Heiligenschein Effekt – kommt relativ häufig vor.
Dann ist da der Hierarchie-Effekt. Hierarchie, Hierarchie ist ja die Rangordnung im Unternehmen: „Der ist schon Feldwebel, der kann ja so doof nicht sein…“ Das ist der Hierarchie-Effekt.
Dann ist da der Korrekturfehler. Korrekturfehler bedeutet, dass man sich einmal ein Bild gemacht hat von einem Menschen und dies nie mehr korrigiert, obwohl der Mensch sich vielleicht geändert hat.
Dann ist da die selektive Wahrnehmung. Selektiv ist eine ausschnittweise Wahrnehmung. Wir nehmen zum Beispiel immer nur die Schwächen wahr von einem Menschen oder nehmen den Menschen immer nur wahr in unglücklichen Situationen, registrieren das und registrieren die positiven Dinge nicht.
Und dann ist da schließlich Stereotyp. Eine stereotype Beurteilung bedeutet, dass wir mit Kategorien, mit Schubladen arbeiten, sagen: „Das ist ein Kriecher, das ist ein Streber, das ist ein Radfahrer und so weiter. Also mit Schubladen arbeiten und den Menschen einsortieren in Schubladen.
Das sind längst nicht alle Fehler oder Fehlerquellen, die wir bei der Personalbeurteilung begehen können. Sie finden in der Literatur noch sehr, sehr viel mehr als diese Fehler. Aber das sind so ganz wesentliche, derer man sich bewusst sein sollte, vor allem, wenn man selber als Vorgesetzter eine Beurteilung abgibt für einen.
Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung – alles, was Sie tun müssen, ist unter dem Video auf den Link zu klicken und Ihre E-Mail einzutragen, damit ich Ihnen die Geheimnisse der Lösungsfindung schicken kann.
Willkommen zum zweiten Teil unserer Mindmap „Personalbeurteilung“. Wir sind gekommen bis zum Thema Beurteilungsfehler. Die komplette Mindmap unter www.spasslerndenk-shop.de, oben in der Leiste „Gratis herunterladen“ können Sie das als PDF bekommen.
Beurteilungsfehler (Personalbeurteilung, Teil 2)
Wir sind bei den Beurteilungsfehlern: Tendenz
zur Mitte
zur Milde
zur Strenge
Nehmen wir erstmal die drei.
Tendenz zur Mitte bedeutet: Wenn man das als Spektrum ansieht von, sagen wir mal „sehr gut“ bis „sehr schlecht“, also nach Schulnoten von 1 bis 6, dann ist die Tendenz zur Mitte die Tendenz zur 3. Deswegen kann es sinnvoll sein, in der Skalierung, auch hier zum Beispiel bei den Kriterien Arbeitsleistung, Sozialverhalten, die wie in der letzten Mindmap in der letzten, im letzten Video besprochen haben, zu skalieren und so, dass keine Mitte da ist, also dass man sich entscheiden muss: entweder sehr gut oder gut oder schlecht. Das ist ein beliebtes Vorgehen, einfach vom System keine Mitte vorzugeben. Wenn man eine Tendenz zur Mitte hat, tut man keinem weh, hängt sich aber auch nicht besonders aus dem Fenster, macht sich die Sache also einfach.
Tendenz zur Milde bedeutet, dass man sagt: „Nun, die Beurteilung kommt ja in die Personalakte, und da wollen wir mal nicht so streng sein…“, und das ist die Tendenz zur Milde.
Tendenz zur Strenge bedeutet: „Wer hier eine Eins haben will, der muss da besser sein als ich. Gibt’s hier jemand, der besser ist als ich, oder der meint, besser zu sein als ich? Keiner? – Gut. Setzen.“ Ja, das ist die Tendenz zur Strenge.
Dann der Halo- oder Heiligenschein-Effekt. Der Halo-Effekt ist eine Überwahrnehmung eines besonders positiven Merkmals oder eine sehr positive Grundeinstellung. Man nimmt einen Menschen gewissermaßen in einem Heiligenschein war und sieht nicht seine Schwächen. Und das ist eine sehr häufiger Effekt, der passiert, dass man sich einstellt auf eine positive Grundwahrnehmung und negative Seiten dieses Menschen gar nicht sieht. Soll auch in Beziehungen schon passiert sein, dass man nachher sagt: „Wie konnte ich eigentlich diese ganzen Dinge nicht sehen, die dann nachher deutlich geworden sind?“ Selektive – und in Geschäftspartnerschaften übrigens auch, ja, in Geschäftspartnerschaften auch. Ist auch mir schon passiert, dass ich jemand sehr positiv wahrgenommen habe und viele, viele Dinge einfach nicht gesehen habe.
Selektive Wahrnehmung ist die auswählende, selektiv = auswählend, das heißt: Man nimmt nur bestimmte positive oder nur bestimmte negative Merkmale wahr. Ist ein bisschen ähnlich wie der Heiligenschein-Effekt, wenn’s um die positiven Merkmale geht, geht aber auch hier um die negativen Werten Merkmale. Man sieht also an jemandem nur die schlechten Dinge und addiert die sozusagen und hat dann diesen Beurteilungsfehler und macht diesen Beurteilungsfehler.
Hierarchie-Effekt bedeutet: Höhergestellte werden besser beurteilt: „Der ist ja schon Feldwebel, der kann ja so dumm nicht sein..“ Das ist der Hierarchie-Effekt.
Und, ganz wichtig, finden Sie sie den meisten Lehrbüchern nicht, aber ich finde es ein wichtiger Aspekt: Vorgesetzte als Fehlerquelle, das heißt: Das hat zu tun mit unfairer Delegation. Gibt es auch gar nicht so selten. Das heißt: Wenn der Vorgesetzte unfair delegiert, dann kann Mitarbeiter sich überhaupt nicht profilieren. Unfaire Delegation bedeutet, Aufgaben zu delegieren, bei denen man nur verlieren kann. Das heißt: Wenn man es richtig macht, dann sagt kein Mensch was positiv, wenn man’s aber falsch macht, dann ist die Katastrophe groß. Das ist unfaire Delegation.
Rechtliche Rahmenbedingungen (Personalbeurteilung, Teil 2)
Zum Abschluss die rechtlichen Rahmenbedingungen.
Eine haben wir schon kennengelernt, nämlich den § 630, den ich hier nochmal aufgeführt habe. Brauchen wir jetzt nicht mehr zu besprechen. Schauen Sie das vorherige Video.
Dann im Betriebsverfassungsgesetz, also nicht mehr BGB, wie grade, sondern Betriebsverfassungsgesetz, der 82 und der 94: Der 82 begründet das Recht auf Leistungserörterung, da steht drin, dass der Mitarbeiter ein Recht hat, dass ihm sein Leistungsstand erörtert wird, und dass er bei der Personalbeurteilung ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen kann. Und der 94 ist das Zustimmungsrecht des Betriebsrats, es geht hier um das Betriebsverfassungsgesetz. Zustimmungsrecht des Betriebsrats zum Beurteilungsbogen, das heißt: Welche Kriterien werden ausgewählt, und wie werden die Kriterien skaliert? Nicht die Zustimmung zur individuellen Beurteilung eines Mitarbeiters, aber das generelle Prinzip, die Struktur: Wie ist der Beurteilungsbogen aufgezogen? Das unterliegt dem Zustimmungsrecht des Betriebsrats.
Willkommen. Mein Name ist Marius Ebert. In diesem Video geht es um das Thema Personalbeurteilung, anhand einer Mindmap erklärt. Die Mindmap bekommen Sie wie immer kostenlos unter www.spasslerndenk-shop.de.
Wie nimmt man eine Mindmap wahr? – Indem man erstmal die Hauptstrukturen wahrnimmt. Das heißt hier: diese blau unterlegten oder blau gedruckten Worte.
Wir werden also besprechen
die Aufgaben der Personalbeurteilung,
die Anlässe – wann wird eine Personalbeurteilung gemacht?,
die Kriterien für die Personalbeurteilung,
Fehler, die man dabei machen kann, Beurteilungsfehler,
und die rechtlichen Rahmenbedingungen.
Aufgaben der Personalbeurteilung (Personalbeurteilung)
Beginnen wir mit den Aufgaben.
Die Personalbeurteilung hat nicht eine Aufgabe, sondern mehrere, aber die zentrale Aufgabe, die grundsätzliche ist: Feedback geben. Menschen brauchen Feedback. Menschen müssen wissen, wie sie ankommen. Und die Personalbeurteilung ist ein solches Instrument.
Und dann kann die Personalbeurteilung auch noch verwendet werden als Grundlage für die Gehaltseinstufung, vielleicht sogar Beförderung im Sinne von mehr Gehalt
und auch als Grundlage für die Weiterbildung. Oft enthalten Personalbeurteilungsbögen auch Fragen an den Mitarbeiter: „Wo sehen Sie für sich Schulungsbedarf?“.
Außerdem ist das ein Anlass für einen Dialog zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter. Und auch da können solche Weiterbildungsfragen dann besprochen werden.
Anlässe der Personalbeurteilung (Personalbeurteilung)
Wann wird Personal beurteilt?
Grundsätzlich sollte es gemacht werden einmal jährlich. Gesetzliche Vorschriften dafür gibt es nicht, aber das ist so eine übliche Vorgehensweise: einmal jährlich.
Und daneben außerplanmäßig, und zwar bei strukturellen Veränderungen. Was sind strukturelle Veränderungen? – Zum Beispiel der Vorgesetzte wechselt, der Mitarbeiter wird versetzt, die Abteilung wird aufgelöst, oder ähnliches. Denn aus einer Personalbeurteilung wird ja dann auch sehr oft als Zeugnis hergeleitet. Und der Mitarbeiter sollte die Gelegenheit nutzen, sich hier dann beurteilen zu lassen, besonders wenn der Vorgesetzte wechselt.
Kriterien der Personalbeurteilung (Personalbeurteilung)
Kriterien für die Personalbeurteilung
Nun, die sind so unterschiedlich wie die Unternehmen, die Personalbeurteilung machen. Aber: Alle lassen sich mehr oder weniger zurückführen auf den § 630 BGB. Der § 630 BGB ist der letzte Paragraf der BGB-Regelungen über den Dienstvertrag. Sie wissen: Arbeitsverträge sind Dienstverträge. Und dort ist das Zeugnis im Dienstvertrag geregelt. Und es liegt nahe, diesen Paragrafen als Grundlage zu nehmen. Und dort stehen zwei wesentliche Bereiche der Beurteilung:
einmal die Arbeitsleistung,
und dann steht da im Gesetz in dieser alten Sprache des BGB „Führung im Dienste“. Das sagt heute kein Mensch mehr, sondern man spricht von Sozialverhalten oder Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten.
Und das sind die beiden Hauptkategorien: die Arbeitsleistung und das Sozialverhalten. Und das kann man dann weiter auffächern, wie ich das hier beispielhaft gemacht habe: Arbeitsleistung kann zerfallen in Arbeitsmenge – wie viel schafft der Mitarbeiter, Arbeitsmittel – wie gut ist seine Arbeit, also Quantität und Qualität, weitere Möglichkeiten, hier weiter aufzufächern, bestehen natürlich: Sozialverhalten, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kritikfähigkeit, aktive und passive Kritikfähigkeit, und, und, und… Also das lässt sich weiter auffächern hier.
Aber im Wesentlichen lassen sich Beurteilungen in Deutschland zurückführen auf diese beiden Kriterien Arbeitsleistung und Sozialverhalten.
Fehler in der Personalbeurteilung (Personalbeurteilung)
Nun kann man, wenn man beurteilt, Fehler machen, denn eine Beurteilung ist ja immer eine sehr subjektive Sache. Und da gibt es sogenannte Beurteilungsfehler, von denen wir die wichtigsten gleich in der nächsten Mindmap besprechen werden. Hier gibt es sehr, sehr viele. Ich habe jetzt mal hier 7 ausgesucht, die wichtigsten, die häufigsten. Aber hier gibt es noch sehr viel mehr, als jetzt in dieser Mindmap steht.
Hallo und herzlich willkommen. Mein Name ist Marius Ebert. Und in diesem kleinen Video möchte ich eingehen auf neuere Wege der Personalbeschaffung.
Moderne Alternativen zur Stellenanzeige (Personalbeschaffung, neuere Wege)
Personalbeschaffung, neue Wege. Viele denken immer noch an die Stellenanzeigen. Die Stellenanzeige ist alt, viele sagen veraltet. In der Tat gibt es neue Wege der Personalbeschaffung.
Personalbeschaffung ist ein großes Thema für die Zukunft. Wir steuern zu auf eine Zeit von Fachkräftemangel. Was kann man tun? –
Nun sehr früh können Unternehmen präsent sein auf Recruiting-Messen, auf Recruiting-Messen beziehungsweise sich präsentieren an Universitäten, Unis. Ja, Recruiting-Messen und Unis. Der Grundgedanke ist der gleiche: Man präsentiert sich mit einem Messestand, und die Besucher des Messestandes sind potenzielle zukünftige Mitarbeiter. Man kommt in Kontakt, es werden Visitenkarten ausgetauscht, man führt erste Gespräche, man lernt sich kennen, man kuckt, ob die Chemie stimmt, wie man immer so schön sagt – also möglichst früh sollten Unternehmen präsent sein an den Unis, und zwar schon ehe die Absolventen ihr Examen in der Tasche haben, schon zum Zeitpunkt der Diplomarbeit allerspätestens, und Präsenz auf Recruiting-Messen ist also ein neuerer Weg.
Dann – und das war schon immer ein Weg, aber er ist intensiver geworden – persönliche Verbindungen. Es gibt immer einen, der einen kennt, der einen kennt, und dort fragt man: „Kennst oder kennen Sie nicht jemandem, der vielleicht hier an diesem Job interessiert sein könnte?“
Business-Treffs, Business-Treffs, man nennt das auch Visitenkarten-Parties, das ist inzwischen hoch professionell geworden: Treffen, auf den man sich vorstellt, und (hab’s falsch geschrieben: Business, so muss das heißen) Business-Treffs, BU, hochprofessionelle Treffs. Früher sagte man Visitenkarten-Parties dazu, ist hochprofessionell inzwischen. Dort präsentiert man sich, stellt sich vor als Unternehmen oder auch als potenzieller Mitarbeiter, und es werden Verbindungen geknüpft auch auf diesen Business-Treffs. Was diese beiden Punkte verbindet, ist der Gedanke der ist Netzwerkes, und das kann man nicht stark genug betonen, welche große, große Bedeutung Netzwerke schon haben und in der Zukunft noch haben werden.
Und dann die Testimonials, die Testimonials auf der Website. Auf der Firmenwebseite sollten sich die Mitarbeiter präsentieren und zwar authentisch nicht nach Marketing-Agentur, also irgendwas aufgesetztes, sondern authentisch präsentieren und erzählen, wie die Arbeit in diesen Unternehmen ist, wie das Betriebsklima ist, welche Möglichkeiten man hat, offen und ehrlich Vor- und Nachteile aufzeigen. Die Menschen sind es Leid, immer einseitig informiert oder auch belogen zu werden. Also Testimonials von Mitarbeitern auf der Firmen-Website und natürlich entsprechend plus Kontaktformular. Ja, also sofort natürlich ein Kontaktformular in digitaler Form auch auf der Website.
Ja, ich hoffe, ich habe Ihnen einige Möglichkeiten aufzeigen können, um dieses Problem besser zu lösen.
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Hallo und herzlich willkommen. Ich begrüße Sie zum zweiten Teil unseres Videos über die Personalabbauplanung. Wir haben im ersten Teil die Personalabbauplanung ohne Reduzierung der Belegschaft betrachtet und sind nun im zweiten Teil mit Reduzierung der Belegschaft.
Personalabbauplanung mit Reduzierung der Belegschaft (Personalabbauplanung, Teil 2)
Was kann man tun?
Man denkt vielleicht zuerst an Kündigung. Aber das ist es nicht, sondern zum Beispiel Nichtersetzung des Abgangs. Aus irgendwelchen Gründen verlässt ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin das Unternehmen. Das kann auch ein Umzug sein, ein Todesfall oder was immer, altersbedingt, und dieser Abgang wird einfach nicht ersetzt.
Dann Nicht-Verlängerung befristeter Arbeitsverträge – Nicht-Verlängerung befristeter Arbeitsverträge: befristete Arbeitsverträge lässt man einfach auslaufen und verlängert sie nicht mehr. Auch das ist ja keine Kündigung.
Dann vielleicht eine vorzeitige Pensionierung – eine vorzeitige Pensionierung.
Dann vielleicht der Aufhebungsvertrag.
Und als letzte Möglichkeit dann die Kündigung.
Ja, das sind die Maßnahmen mit Reduzierung der Belegschaft. Auch hier sehen wir: Es ist nicht sofort die Kündigung, sondern es gibt andere, elegantere Möglichkeiten, je nach unternehmerischer Situation natürlich unterschiedlich, Personal abzubauen ohne Menschen sofort entlassen zu müssen.
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Hallo, herzlich willkommen. Mein Name ist Marius Ebert. Hier ein kleines Video zur Personalabbauplanung – Personalabbauplanung.
Personalabbauplanung mit und ohne Reduzierung der Belegschaft (Personalabbauplanung, Teil 1)
Und bezeichnenderweise unterscheidet man hier zwei grundsätzliche Ansätze, also schauen Sie bitte immer auf die Struktur, und zwar
Personalabbauplanung ohne Reduzierung der Belegschaft und
mit Reduzierung der Belegschaft. Das geht nämlich auch und ist natürlich die angenehmere Alternative, Wer entlässt schon gerne Leute oder baut die Belegschaft ab? Wir werden sehen, dass auch mit Abbau hier nicht unbedingt die Kündigung gemeint sein muss – sehr wohl kann, aber nicht gemeint sein muss.
Schauen wir zunächst mal ohne Reduzierung der Belegschaft.
Da ist die Möglichkeit der Versetzung zu prüfen: Kann man vielleicht versetzn in eine andere Abteilung?
Dann Abbau von Überstunden, ja, zunächst mal werden die Überstunden abgefeiert, wie man so schön sagt.
Dann Abbau von Arbeitnehmerüberlassungen. Diese Menschen sind ja nicht Angestellte unseres Unternehmens. Das ist zwar sehr bedauerlich dann, aber es ist nicht die Reduzierung unserer Belegschaft, sondern Leiharbeiter werden abgebaut.
Und schließlich dann die Kurzarbeit. In der letzten großen Wirtschaftskrise, die wir hatten 2009/2010 hat man ja sehr viel diese Maßnahmen, also Kurzarbeit und Abbau von Arbeitnehmerüberlassung gemacht statt – und das war klug – die Belegschaft abzubauen, denn so hält man hier die Menschen innerhalb des Systems. Wenn man sie entlässt, sind sie aus dem System raus, und dann kriegt man sie schwer wieder rein.
Personalabbauplanung mit Abbau der Belegschaft ist dann Thema des nächsten Videos.
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