Nachdem wir, (durch die verschiedenen Verfahren zur Ideensammlung und Ideenproduktion), nun eine ganze Reihe von Ideen für neue Produkte entwickelt haben, müssen diese Ideen nun bewertet werden. Man spricht auch vom "screening" der Ideen.
Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Grundgedanke
Verfahren zur Ideenbewertung sind die so genannten Scoring-Modelle. Sie werden auch "Punktbewertungsverfahren", "Nutzwertanalyse" oder "Gewichtete Rangreihen-methode" genannt. Grundgedanke des Scoring-Modells ist es, verschiedene Alter-nativen durch Bewertung mit Punkten in eine Rangfolge zu bringen.
Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Vorgehensweise
Dabei geht das Scoring-Modell in vier Schritten vor. Im ersten Schritt werden Kriterien ausgewählt. Im zweiten Schritt werden diese Kriterien gewichtet. Im dritten Schritt vergibt man anhand einer Notenskala Punktwerte. Im vierten Schritt werden die Einzelnoten, unter Berücksichtigung der Gewichtung, zu einem Gesamtpunktwert pro Alternative zusammengezogen. Damit steht die Rangfolge der Alternativen fest.
Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Kritik
Das Scoring-Modell ist sehr einfach anzuwenden. Es ist kostengünstig und macht den Entscheidungsprozess transparenter. Das Scoring-Modell ist darüber hinaus in ihrer Anwendung sehr flexibel, es lässt sich auf sehr viele Fragestellungen individuell anpassen. So kann man zum Beispiel bestimmte Mindestpunktwerte pro Kriterium definieren, die auf jeden Fall erfüllt sein müssen.
Auf der anderen Seite ist das Scoring-Modell sehr manipulationsanfällig. Verändert man die Gewichtungsfaktoren oder die Bewertung, dann ändert sich auch das Er-gebnis.
Scoring-Modell (Nutzwertanalyse), Bedeutung
Das Scoring-Modell (die Nutzwertanalyse) hat hohe Bedeutung in der Betriebs-wirtschaftslehre. Es ist die Übersetzungshilfe mit der der Betriebswirt qualitative Kriterien in quantitative Kriterien übersetzt. Dadurch wird vorher nicht Messbares messbar gemacht. Damit ist das Scoring-Modell eine überragend wichtige Ent-scheidungshilfe. Sie wird bei Investitionsentscheidungen genauso eingesetzt, wie beim Rating nach Basel II.
Break-Even Analyse
Nach der Vorauswahl durch ein Scoring-Modell bleiben in der Regel nur noch we-nige Produktideen übrig. Eine weitere Auslese wird nun durch eine Wirtschaftlich-keitsanalyse getroffen, z. B. in Form einer Break-Even Analyse.
Die Break-Even Analyse ist eine Gewinnschwellenanalyse. Es soll ermittelt werden, ab welcher Stückzahl der Unternehmer in die Gewinnzone kommt. Am Break-Even-Punkt ist der Umsatz gerade gleich den Kosten. Ein Gewinn wird ab der Menge er-zielt, die größer als die Break-Even-Menge ist.
So einfach das Break-Even-Modell rechnerisch ist, so kompliziert kann seine praktische Anwendung sein. Wir müssen nämlich mit geschätzten Größen arbeiten. Die Größen sind zudem interdependent. Zum Beispiel hängt die verkaufte Menge vom gewählten Preis ab.
Produkttest
Beim Produkttest wird das Produkt selbst getestet. Dies kann in Form eines Voll- und eines Partialtestes geschehen. Beim Volltest wird der Gesamteindruck des Pro-duktes getestet.
Wird einer Person nur ein Produkt zum Test überlassen, spricht man von einem Einzeltest. Dies bringt die Gefahr mit sich, dass die Testperson das Produkt besser beurteilt, als es in Wirklichkeit ist, z. B. weil ihr das Produkt kostenlos überlassen wurde, und weil sie sich durch die Auswahl zur Testperson geschmeichelt fühlt. Besser ist hier der Mehrfachtest, bei dem ein Produkt zusammen mit ähnlichen Produkten getestet wird.
Beim Partialtest versucht man die Auswirkungen einzelner Produkteigenschaften zu beurteilen. Hierzu werden schrittweise z. B. der Preis, der Markenname und der Herstellername eliminiert.
Markttest
Beim Markttest wird das Produkt unter Marktbedingungen auf einem isolierten Markt getestet. Die dort getesteten Produkte müssen handelsreif sein. Der Testmarkt, auf dem der Markttest vorgenommen wird, sollte in seiner Struktur repräsentativ für die Grundgesamtheit sein.
Mit einem Markttest werden in der Regel Marktforschungsinstitute beauftragt. Ein besonders beliebter Testmarkt ist in Haßloch in der Nähe von Ludwigshafen.
Praktische Beispiele: Fehler bei der Markteinführung
(In Anlehnung an DM 10/96, Artikel: "Haarscharf am Markt vorbei")
Hat die Produktidee alle Hürden bis zum erfolgreichen Markttest bestanden, ist der Erfolg noch längst nicht gesichert. Eine gut koordinierte Markteinführung gelingt selbst Weltfirmen oft nicht. Schlechte Zeitplanung oder kulturelle Besonderheiten, die nicht beachtet wurden, lassen das Produkt scheitern. So beklagten z. B. Deutsch-lands Fotohändler den missglückten Start des Advanced Photo Systems, kurz APS genannt. Das System vereinfacht das Film-Einlegen und bietet mehrere Bildformate zur Auswahl. Außerdem lassen sich APS-Bilder mit einem Scanner auf dem Computer oder auf dem TV-Bildschirm ansehen. Mit diesen Argumenten sollten die Kunden zum Kauf einer völlig neuen Kamera bewogen werden. Das hätte klappen können. Der Werbeauftritt war weltweit koordiniert und wurde sogar in den Hauptnachrichten des Fernsehens beachtet. Doch als die Kundschaft in die Läden kam, fanden sie leere Regale. Die Hersteller hatten zwar die Filme für APS geliefert, aber nicht genügend Kameras. Dieser Lapsus kostete die Händler nach eigenen Angaben rund 76 Millionen EURO. Wer mit seinem Produkt nicht sofort beim Kunden ankommt, hat die Investition in den Sand gesetzt.
Beispiele für nicht beachtete kulturelle und sprachliche Besonderheiten bietet z. B. Fiat. Für die Finnen ist der Uno ein Trottel, die Schweden bezeichnen eine streitsüchtige Frau als Regata und die Engländer denken bei Ritmo an eine Methode zur Empfängnisverhütung.
Auch der Produktmanager einer Kopfschmerztablette achtete nicht auf kulturelle Eigenheiten, als er die Werbekampagne für seine Pille star-tete. Mit einer dreiteiligen Fotowand wollte er in den arabischen Län-dern für das Mittel werben. Das erste Bild zeigte einen Mann mit Kopfschmerzen, auf dem zweiten nimmt er die Tablette, anschließend lacht er wieder. Was der Stratege vergaß: Araber lesen von rechts nach links – für sie wird dem Mann auf dem Plakat von der Tablette schlecht.
Selbst Marktforschung hilft oft nicht. So wollte McDonald’s einen Diät-Burger an-bieten und glaubte sich damit auch voll im Trend der "Light"-Nahrungs- und Genussmittel. Bestellt hat aber den kalorienarmen Hamburger namens McLean dann doch fast niemand. Wie konnte das passieren? Die befragten Personen hatten sich vor den Mikrophonen der Marktforscher nicht als Anti-Trendler entblößen wollen und erklärt, wie sehr sie kalorienarme Kost bevorzugten. Doch kaum waren die Interviewer wieder verschwunden, setzte sich der gewöhnliche Appetit der Befragten wieder durch.
