Personalcontrolling, Chancen u Risiken

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Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

Hallo. Mein Name ist Marius Ebert. In dieser Videoserie zeige ich, wie man Lösungen generiert für Prüfungsfragen. Hier geht es um Personal, wir sind also im Bereich Personalmanagement, und zwar aber im Personalcontrolling. Und wir sollen Chancen und Risiken nennen von Personalcontrolling.

Struktur und Strategie (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

Nun, machen wir uns eine Struktur der Lösung: Chancen – Risiken. Ja, hier kriegen Sie in der Prüfung auch noch eine genaue Anleitung: „Nennen Sie zwei / Nennen Sie drei / Nennen Sie vier /  Nennen Sie fünf…“. Ich gehe jetzt mal hier von drei aus – drei Chancen, drei Risiken.

Jetzt rate ich grundsätzlich zu folgendem Vorgehen, wenn es heißt „Personalcontrolling – Chancen und Risiken“: Fixieren Sie nicht zu sehr auf Personal,  sondern blenden Sie auf: Was sind denn die Chancen und Risiken von jedem Controlling? Was ist überhaupt Controlling?

Controlling ist Steuern durch Zahlen. Ja, Steuern durch Zahlen, das ist Controlling. Dahinter steckt ein bisschen auch der Begriff „kontrollieren“, ja, eigentlich heißt es vor allem schwerpunktmäßig steuern, aber zumindest in unserem deutschen Wortverständnis können wir nicht steuern, ohne zu kontrollieren. Wenn Sie zum Beispiel Ihr Auto fahren, Ihr Auto steuern, dann kontrollieren Sie ab und zu zum Beispiel Ihre Geschwindigkeit. Das nennen wir dann eher kontrollieren, ja, also Steuern durch Zahlen, Kontrollieren durch Zahlen, das ist Controlling.

Chancen (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

Was sind die Chancen, wenn wir steuern durch Zahlen?

  • Nun, wir haben eine bessere Steuerung. Wenn wir jetzt einfach hinschreiben „bessere Steuerung“, dann kann es sein, dass das nicht anerkannt wird, weil es ein bisschen zu wenig ist. „Eine bessere Steuerung durch Transparenz“. Sachverhalte, die uns vorher nicht so klar waren, die wir nicht so klar erkannt haben, erkennen wir jetzt, wenn wir Zahlen bilden, ja. Controlling bedeutet Steuern durch Zahlen,  und diese Zahlen müssen oft erst gebildet werden, ja. Wie viele Leute rufen denn an, wenn wir eine Anzeige schalten? Wie viele Bestellungen bekommen wir denn, wenn wir diese Sonderaktion machen? Ja, dann müssen wir diese Zahlen erst ermitteln, und dann haben wir eine bessere Steuerung durch Transparenz, weil die Dinge, die vorher nicht klar waren, jetzt klar sind, und Ursache-Wirkungs-Beziehungen klar sind, ja. Das können wir jetzt auch noch hinschreiben: Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden klar.
  • Wir können aber auch anderes schreiben. Wir können zum Beispiel schreiben Rechtzeitigkeit. Rechtzeitigkeit der Maßnahmen. Dadurch, dass uns jetzt Ursache-Wirkungs-Beziehungen klar geworden sind, die vorher nicht klar waren, können wir rechtzeitig bestimmte Maßnahmen einsetzen. Wenn wir wissen, es dauert drei- bis viermal, der Kunde braucht drei bis vier Impulse, bis er kauft, und wir wollen gerne noch den Umsatz bis Ende des Jahres drin haben, dann wissen wir, wann wir anfangen müssen mit den drei bis vier Maßnahmen.
  • Und: Wir haben den richtigen Ressourceneinsatz. Ja, den richtigen Einsatz der Ressourcen. Denn wir wissen, wie wir unsere Kräfte einsetzen können, weil wir diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennen.

Risiken (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

  • Nun: Einmal haben wir eine kostenintensive Datenerfassung. Wie immer müssen wir uns eine Struktur des Controllings erstmal herstellen, das heißt: Wir müssen erstmal überlegen: Welche Zahlen, wie erfassen wir sie, und dann müssen wir sie auch erfassen. Das heißt: Hier müssen teilweise auch Gewohnheiten geändert werden, und das ist immer sehr arbeitsintensiv. Also kosten- und arbeitsintensiv.
  • Dann haben wir als Risiko immer eine schnelle Veralterung. Wenn wir das nicht ständig betreiben und aktualisieren, ja, Systeme, die wir nutzen, sind immer so gut wie die Daten, mit denen wir sie füttern, und wenn wir hier nicht dran bleiben, dann veralten die Daten, und damit haben wir die Gefahr oder das Risiko der Fehlentscheidung. Also können wir schon das nächste dahinter schreiben: Dadurch schnelle Veralterung,  dadurch Fehlentscheidung, eventuell, ja eventuell ist immer so ein Zauberwort. Und dadurch Fehlentscheidungen.
  • Und wir haben immer, wenn wir von „Daten“ reden, haben wir das Problem von Datenschutz. Wir haben ein Bundesdatenschutzgesetz, gegebenenfalls erfassen wir hier personenbezogene Daten, ja, also Daten, die wir bestimmten Person zuordnen können, das heißt dass bezogen. Personenbezogen bedeutet: Wir können das Datum einem Menschen zuordnen, und dann müssen wir immer den Datenschutz beachten, das heißt wir haben Risiken von Datenschutzverstößen, und dadurch eventuell auch Sanktionen. Datenschutzverstößen, dadurch auch Sanktionen. Ja, das Gesetz sagt ja: „Du, du, du, darfst du nicht…“, sondern das Gesetz sagt: „Wenn du das tust, dann passiert dir Folgendes…“. Ja, dadurch Sanktionen.

So, habe ich über Personalcontrolling geredet? – Eigentlich nicht. Ja, ich habe eigentlich über Controlling allgemeinen geredet. Trotzdem lässt sich alles anwenden auf das Personalcontrolling. Das heißt: Diese Lösung geht hundertprozentig durch, obwohl ich über Personal im Grunde relativ wenig meditiert habe hier. Also, was sehen Sie hier als wichtiges Prinzip? – Blenden Sie auf! Fokussieren Sie nicht so sehr auf Personal und sitzen wieder da und sagen: „Oh, Personalcontrolling, Personalcontrolling, was soll ich denn jetzt machen?“, sondern überlegen Sie Controlling: Was sind Chancen und Risiken von jedem Controlling? Und dann kann es heißen X-Controlling, Y-Controlling, Z-Controlling, und Sie haben die Frage beantwortet, ohne sich hier festgebissen zu haben.

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

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Mein Name ist Marius Ebert.

Vielen Dank.

 

© Dr. Marius Ebert

Personalbeurteilung, Teil 3

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Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalbeurteilung, Teil 3)

Willkommen zurück. Mein Name ist Marius Ebert. Wir sind in einer kleinen Videoserie über die Personalbeurteilung. Personalbeurteilung – und wir sind schon in Teil 3, und hier geht es bei der Personalbeurteilung um die Fehlerquellen.

Fehlerquellen (Personalbeurteilung, Teil 3)

Eine Personalbeurteilung ist immer eine sehr subjektive Sache, so dass wir uns sehr bewusst sein müssen der Fehlerquellen. Hier gibt es nun sehr, sehr viele Fehlerquellen, und ich greife mal 1, 2, 3, 4, 5, 6 – 1, 2, 3, 4, 5, 6 wesentliche Fehlerquellen heraus, wobei ich hier noch ein bisschen komprimiere.

  • Da ist einmal die Tendenz zur Mitte, Milde, Strenge – das fassen wir mal zusammen; ist im Grunde ein Fehler. Tendenz zum Mitte ist die Tendenz, bei allen Kriterien „befriedigend“ anzukreuzen. Ja, nicht Fisch, nicht Fleisch, nicht schlecht, nicht gut, sondern irgendwo in der Mitte zu beurteilen, um niemandem weh zu tun, sich aber auch selber nicht besonders vor jemand zu stellen, damit nicht nachher jemand kommt und sagt: „Du hast den gut bewertet, der ist aber gar nicht gut…“ Tendenz zur Mitte. Tendenz zur Milde bedeutet, dass man über Schwächen hinwegsieht, weil das ja die Personalakte kommt und weil das ja auch gelesen wird von den Vorgesetzten und so weiter. Tendenz zur Strenge ist genau das Gegenteil: „Wer eine Eins haben will, der muss schon besser sein als ich…“ Das ist die Tendenz zur Strenge.
  • Dann ist da der sehr häufig auftretende Halo- oder Heiligenschein-Effekt. Heiligenschein-Effekt bedeutet, dass ein Merkmal alles andere überstrahlt. Wir haben eine positive Wahrnehmung besonders eines Merkmals, zum Beispiel jemand kann sehr gut reden, und wir nehmen dann auch den Rest des Menschen als sehr, sehr positiv wahr. Heiligenschein Effekt – kommt relativ häufig vor.
  • Dann ist da der Hierarchie-Effekt. Hierarchie, Hierarchie ist ja die Rangordnung im Unternehmen: „Der ist schon Feldwebel, der kann ja so doof nicht sein…“ Das ist der Hierarchie-Effekt.
  • Dann ist da der Korrekturfehler. Korrekturfehler bedeutet, dass man sich einmal ein Bild gemacht hat von einem Menschen und dies nie mehr korrigiert, obwohl der Mensch sich vielleicht geändert hat.
  • Dann ist da die selektive Wahrnehmung. Selektiv ist eine ausschnittweise Wahrnehmung. Wir nehmen zum Beispiel immer nur die Schwächen wahr von einem Menschen oder nehmen den Menschen immer nur wahr in unglücklichen Situationen, registrieren das und registrieren die positiven Dinge nicht.
  • Und dann ist da schließlich Stereotyp. Eine stereotype Beurteilung bedeutet, dass wir mit Kategorien, mit Schubladen arbeiten, sagen: „Das ist ein Kriecher, das ist ein Streber, das ist ein Radfahrer und so weiter. Also mit Schubladen arbeiten und den Menschen einsortieren in Schubladen.

Das sind längst nicht alle Fehler oder Fehlerquellen, die wir bei der Personalbeurteilung begehen können. Sie finden in der Literatur noch sehr, sehr viel mehr als diese Fehler. Aber das sind so ganz wesentliche, derer man sich bewusst sein sollte, vor allem, wenn man selber als Vorgesetzter eine Beurteilung abgibt für einen.

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalbeurteilung, Teil 3)

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Mein Name ist Marius Ebert.

Dankeschön.

 

© Dr. Marius Ebert

Personalbeurteilung, Teil 2, Personalfachkaufmann/frau

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Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalbeurteilung, Teil 2, Personalfachkaufmann/frau)

Willkommen zurück. Mein Name ist Marius Ebert. Wir sind in einer kleinen Serie über die Personalbeurteilung und schauen uns jetzt an die rechtlichen Grundlagen.

Rechtliche Grundlagen (Personalbeurteilung, Teil 2, Personalfachkaufmann/frau)

Personalbeurteilung, Rechtliches, und da sind wir im Betriebsverfassungsgesetz. Und im Betriebsverfassungsgesetz wiederum sind wir im Wesentlichen in drei Paragrafen:

  • da ist einmal der § 82, Absatz 2 Betriebsverfassungsgesetz,
  • da ist der § 94, das sind die beiden wesentlichen,
  • und später noch, wenn wir uns überlegen, wo die Personalbeurteilung hin kommt, da ist der 83, Absatz 2 Betriebsverfassungsgesetz.

Im 82, Absatz 2 steht das Recht auf Erörterung. Da steht, dass der Mitarbeiter ein Recht hat, dass ihm seine Leistungsbeurteilung erörtert wird und auch dass ihm Perspektiven aufgezeigt werden im Unternehmen.

Im § 94 steht drin, dass die Struktur der Personalbeurteilung, also wie man eine solche Personalbeurteilung aufzieht, wie man die Kriterien bestimmt, mit dem Betriebsrat abgestimmt werden muss. Genauer: Das ist die Zustimmung des Betriebsrats, dass es der Zustimmung des Betriebsrats bedarf für eine Struktur – nicht für die individuelle Beurteilung von Mitarbeiter A aber B, aber wenn man die Personalbeurteilung erstmalig konzipiert. Wie die Kriterien aussehen, haben wir in einem anderen Video gesehen.

Und wenn wir uns dann fragen: „Wo kommt die Personalbeurteilung hin?“, dann sind wir in der Personalakte, und dann sind wir beim Recht auf Gegendarstellung: Der Mitarbeiter hat das zu Recht, eine Gegendarstellung abzugeben, also seine Sicht der Dinge schriftlich zu formulieren, und hat das Recht, dass das der Personalakte beigefügt wird. Das heißt: Wenn jemand eine eventuell schlechte Beurteilung sieht, dann sieht er auch die Sichtweise des Mitarbeiters.

Das sind die wesentlichen Dinge, die rechtlichen Grundlagen im Betriebsverfassungsgesetz. Das ist das zentrale Gesetz hier.

Das war’s für dieses Video.

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalbeurteilung, Teil 2, Personalfachkaufmann/frau)

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Dankeschön.

 

© Dr. Marius Ebert

Personalbeurteilung, Teil 2

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Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalbeurteilung, Teil 2)

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung – alles, was Sie tun müssen, ist unter dem Video auf den Link zu klicken und Ihre E-Mail einzutragen, damit ich Ihnen die Geheimnisse der Lösungsfindung schicken kann.

Willkommen zum zweiten Teil unserer Mindmap „Personalbeurteilung“. Wir sind gekommen bis zum Thema Beurteilungsfehler. Die komplette Mindmap unter www.spasslerndenk-shop.de, oben in der Leiste „Gratis herunterladen“ können Sie das als PDF bekommen.

Beurteilungsfehler (Personalbeurteilung, Teil 2)

Wir sind bei den Beurteilungsfehlern: Tendenz

  • zur Mitte
  • zur Milde
  • zur Strenge

Nehmen wir erstmal die drei.

  • Tendenz zur Mitte bedeutet: Wenn man das als Spektrum ansieht von, sagen wir mal „sehr gut“ bis „sehr schlecht“, also nach Schulnoten von 1 bis 6, dann ist die Tendenz zur Mitte die Tendenz zur 3. Deswegen kann es sinnvoll sein, in der Skalierung, auch hier zum Beispiel bei den Kriterien Arbeitsleistung, Sozialverhalten, die wie in der letzten Mindmap in der letzten, im letzten Video besprochen haben, zu skalieren und so, dass keine Mitte da ist, also dass man sich entscheiden muss: entweder sehr gut oder gut oder schlecht. Das ist ein beliebtes Vorgehen, einfach vom System keine Mitte vorzugeben. Wenn man eine Tendenz zur Mitte hat, tut man keinem weh, hängt sich aber auch nicht besonders aus dem Fenster, macht sich die Sache also einfach.
  • Tendenz zur Milde bedeutet, dass man sagt: „Nun, die Beurteilung kommt ja in die Personalakte, und da wollen wir mal nicht so streng sein…“, und das ist die Tendenz zur Milde.
  • Tendenz zur Strenge bedeutet: „Wer hier eine Eins haben will, der muss da besser sein als ich. Gibt’s hier jemand, der besser ist als ich, oder der meint, besser zu sein als ich? Keiner? – Gut. Setzen.“ Ja, das ist die Tendenz zur Strenge.
  • Dann der Halo- oder Heiligenschein-Effekt. Der Halo-Effekt ist eine Überwahrnehmung eines besonders positiven Merkmals oder eine sehr positive Grundeinstellung. Man nimmt einen Menschen gewissermaßen in einem Heiligenschein war und sieht nicht seine Schwächen. Und das ist eine sehr häufiger Effekt, der passiert, dass man sich einstellt auf eine positive Grundwahrnehmung und negative Seiten dieses Menschen gar nicht sieht. Soll auch in Beziehungen schon passiert sein, dass man nachher sagt: „Wie konnte ich eigentlich diese ganzen Dinge nicht sehen, die dann nachher deutlich geworden sind?“ Selektive – und in Geschäftspartnerschaften übrigens auch, ja, in Geschäftspartnerschaften auch. Ist auch mir schon passiert, dass ich jemand sehr positiv wahrgenommen habe und viele, viele Dinge einfach nicht gesehen habe.
  • Selektive Wahrnehmung ist die auswählende, selektiv = auswählend, das heißt: Man nimmt nur bestimmte positive oder nur bestimmte negative Merkmale wahr. Ist ein bisschen ähnlich wie der Heiligenschein-Effekt, wenn’s um die positiven Merkmale geht, geht aber auch hier um die negativen Werten Merkmale. Man sieht also an jemandem nur die schlechten Dinge und addiert die sozusagen und hat dann diesen Beurteilungsfehler und macht diesen Beurteilungsfehler.
  • Hierarchie-Effekt bedeutet: Höhergestellte werden besser beurteilt: „Der ist ja schon Feldwebel, der kann ja so dumm nicht sein..“ Das ist der Hierarchie-Effekt.
  • Und, ganz wichtig, finden Sie  sie den meisten Lehrbüchern nicht, aber ich finde es ein wichtiger Aspekt: Vorgesetzte als Fehlerquelle, das heißt: Das hat zu tun mit unfairer Delegation. Gibt es auch gar nicht so selten. Das heißt: Wenn der Vorgesetzte unfair delegiert, dann kann Mitarbeiter sich überhaupt nicht profilieren. Unfaire Delegation bedeutet, Aufgaben zu delegieren, bei denen man nur verlieren kann. Das heißt:  Wenn man es richtig macht, dann sagt kein Mensch was positiv, wenn man’s aber falsch macht, dann ist die Katastrophe groß. Das ist unfaire Delegation.

Rechtliche Rahmenbedingungen (Personalbeurteilung, Teil 2)

Zum Abschluss die rechtlichen Rahmenbedingungen.

  • Eine haben wir schon kennengelernt, nämlich den § 630, den ich hier nochmal aufgeführt habe. Brauchen wir jetzt nicht mehr zu besprechen. Schauen Sie das vorherige Video.
  • Dann im Betriebsverfassungsgesetz, also nicht mehr BGB, wie grade, sondern Betriebsverfassungsgesetz, der 82 und der 94: Der 82 begründet das Recht auf Leistungserörterung, da steht drin, dass der Mitarbeiter ein Recht hat, dass ihm sein Leistungsstand erörtert wird, und dass er bei der Personalbeurteilung ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen kann. Und der 94 ist das Zustimmungsrecht des Betriebsrats, es geht hier um das Betriebsverfassungsgesetz. Zustimmungsrecht des Betriebsrats zum Beurteilungsbogen, das heißt: Welche Kriterien werden ausgewählt, und wie werden die Kriterien skaliert? Nicht die Zustimmung zur individuellen Beurteilung eines Mitarbeiters, aber das generelle Prinzip, die Struktur: Wie ist der Beurteilungsbogen aufgezogen? Das unterliegt dem Zustimmungsrecht des Betriebsrats.

Ja, das zur Personalbeurteilung.

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalbeurteilung, Teil 2)

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Alles Gute, viel Erfolg.

Marius Ebert.

 

© Dr. Marius Ebert