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Alt (Songtext Marius Ebert)

Alt und krank und grau und matt,

Tatterich, langsam des Lebens satt,

Ein Bild, das in vielen Jahren entstand,

der Mensch im verdienten Ruhestand.

Er legt die Hände in den Schoß,

nein mit dem ist nichts mehr los,

apathisch halb und halb dement,

das Bild, das man von Alten kennt:

Du bist alt, da kannst Du nur Panne sein,

neue Dinge kriegst  Du nicht mehr rein,

Du bist alt, da bringst Du es nicht mehr,

und Du siehst schlecht und Du hörst schwer.

Alt ist die Zukunft,

die Zukunft ist alt,

eine neue Gesellschaft

kriegt langsam Gestalt,

hört, wie es leise widerhallt:

Alt ist die Zukunft,

die Zukunft ist alt.

Alt ist  die Zukunft,

die Zukunft ist alt.

Ich glaub’, dass wir uns sehr vertun,

alt sein, heißt nicht sich auszuruh’n,

Alt sein, heißt mit mehr Bedacht,

nicht, dass man Dinge schlechter macht,

ich kenn’ Junge, die sind erschreckend alt,

gesetzt bornierte Spießer halt.

Wann fängt denn „alt“ an – überhaupt?,

oft ist man so alt, wie man glaubt,

es kommt doch auf den Menschen an,

so wie er ist und was er kann,

und wie er sich dem Leben stellt,

und wie er umgeht mit der Welt.

Alt ist die Zukunft,

die Zukunft ist alt,

eine neue Gesellschaft

kriegt langsam Gestalt,

hört, wie es leise widerhallt:

Alt ist die Zukunft,

die Zukunft ist alt.

Alt ist die Zukunft,

die Zukunft ist alt.

Die Zeit ist im Wandel und alles im Fluss,

das heißt, dass man Sichtweisen ändern muss,

was bedeutet, das Bild vom Jugendwahn,

gehört alsbald der Vergangenheit an:

die Mehrheit des Volkes ist dann alt,

eine neue Gesellschaft kriegt Gestalt,

die Alten nicht etwa krank und matt,

auch nicht dement und lebenssatt,

Nein, wir bestimmen das Straßenbild,

wir bestimmen, was an Werten gilt,

Man wird uns umwerben, man will unser Geld,

wir Alten bestimmen auf dieser Welt.

Alt ist die Zukunft,

die Zukunft ist alt,

eine neue Gesellschaft

kriegt langsam Gestalt,

hört, wie es leise widerhallt:

Alt ist die Zukunft,

die Zukunft ist alt.

Alt ist die die Zukunft,

die Zukunft ist alt.

Kreditrisiken

Instrumente zur Begrenzung

 

Je höher das Risiko im Außenhandel, desto geringer die Bereitschaft der Unter-nehmen sich in dem entsprechenden Land zu engagieren. Um den Exporthandel zu fördern und um das Risiko für die Unternehmen zu begrenzen, sind verschiedene Instrumente entwickelt worden. Wir betrachten die Bürgschaft, die Garantie und die Hermes-Kreditversicherung.

 

 

Bürgschaften

 

Eine Bürgschaftsverpflichtung entsteht nur dann, wenn die entsprechende Haupt-schuld vorhanden ist. Man sagt, dass eine Bürgschaft akzessorisch ist. Das bedeutet, dass die Bürgschaft an die Hauptschuld gekoppelt ist. Die Bürgschafts-verpflichtung ist nur so hoch, wie die jeweilige Hauptschuld. Die Bürgschaft ist gesetzlich geregelt und zwar in den §§ 765 ff. BGB. Bürgschaften, die Banken im Außenhandel geben, sind selbstschuldnerisch, das heißt, die Banken haften so, als seien sie selbst der Schuldner. Sie verzichten damit auf das ihnen nach § 771 BGB zustehende Recht der Einrede der Vorausklage. Dieses Recht besagt, dass der Bürge verlangen kann, dass der Gläubiger zuerst gegen den Schuldner die erfolglose Zwangsvollstreckung versucht haben muss.

 

 

Garantien

 

Garantien sind im Gegensatz zur Bürgschaft nicht gesetzlich geregelt. Der zweite wichtige Unterschied zur Bürgschaft ist, dass die Garantie nicht akzessorisch ist. Das bedeutet, dass die Garantieverpflichtung völlig unabhängig von der Hauptschuld besteht. Der Fachbegriff für diese Unabhängigkeit von der Hauptschuld heißt „fiduziarisch“. Bankgarantien sind wegen dieses höheren Risikos teurer als Bank-bürgschaften.

 

 

Eine Bankgarantie („payment garantie“) ist ein abstraktes Zahlungsversprechen einer Bank für einen bestimmten Eventualfall. Die Bank verpflichtet sich, für einen bestimmten Zeitraum, bei Eintritt eines bestimmten Falls, in der Regel auf "erstes Anfordern" dem Begünstigten den garantierten Betrag zu zahlen. Je nachdem wie dieser bestimmte Fall definiert ist, kann man verschiedene Arten von Garantien unterscheiden: Bietungsgarantien, Lieferungs- und Leistungsgarantien, Anzah-lungsgarantien und Dokumentengarantien.

 

 

Bietungsgarantien

 

Bietungsgarantien werden gefragt, wenn ein Auftrag ausgeschrieben wird. Der Ausschreibende will nämlich die Gewissheit haben, dass der Anbieter sein Angebot aufrecht erhält. Deswegen wird die Nichtannahme des Zuschlags mit einer Vertrags-strafe belegt, deren Zahlung durch die Bietungsgarantie sichergestellt wird.

 

 

Lieferungs- und Leistungsgarantie

 

Auch die Lieferungsgarantie bezieht sich auf eine Vertragsstrafe, die der Lieferer zu zahlen hat, wenn er nicht rechtzeitig liefert. Das gleiche gilt, wenn das gelieferte Produkt zugesagte Eigenschaften nicht hat, also die entsprechende Leistung nicht erbringt. Die Höhe der Vertragsstrafe ist durch die Bank garantiert. Bei der Lieferungs- und Leistungsgarantie ist die Garantiesumme wesentliche höher, als bei der Bietungsgarantie, da der Schaden bei nicht fristgerechter oder mangelhafter Lieferung höher ist, als wenn ein zugeschlagenes Angebot annulliert werden muss.

 

 

Anzahlungsgarantien

 

Die Anzahlungsgarantie sichert dem Importeur, dass er seine Anzahlung zurückbe-kommt, wenn der Exporteur die Leistung überhaupt nicht oder nicht vertragsgemäß erfüllt.

 

Dokumentengarantien

 

Dokumentengarantien kommen im Zusammenhang mit Akkreditivzahlungen vor. Sie beziehen sich vor allem auf den Fall, dass die Ware eher im Land des Importeurs angekommen ist, als die entsprechenden Dokumente. Will der Importeur trotzdem die Ware schon haben, so leistet seine Bank gegenüber der Reederei eine Dokumentengarantie. Sie verpflichtet sich zum Ersatz aller Kosten und Schäden, die dadurch entstehen können, dass die Importware ausgeliefert wurde, ohne dass die Dokumente vorgelegt wurden. Außerdem verpflichtet sie sich, die Original-Do-kumente sofort nachzureichen, sobald ihr diese zugehen.

 

 

 

 

 

 

Staatliche Kreditversicherung (Euler-Hermes: www.eulerhermes.de)

 

Auch der Staat hat ein starkes Interesse daran, neue Exportmärkte zu erschließen, bzw. den Export generell zu sichern. Die rechtliche Grundlage für die Deckung von Exportrisiken durch den Staat ist das jeweils geltende Bundeshaushaltsgesetz. Dort wird der Ermächtigungsrahmen festgelegt, den der Bundesfinanzminister für solche Zusagen hat.

 

Organisatorisch laufen diese Export-Kreditversicherungen des Bundes über die Euler-Hermes-Kreditversicherungs-AG in Hamburg. Verschiedene Risiken können durch Bürgschaften oder Garantien abgesichert werden. So kann zum Beispiel der Exporteur das Risiko absichern lassen, dass der Importeur zahlungsunfähig wird, oder die Zahlung durch politische Entwicklungen (Umsturz, Revolution) nicht erfolgt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Interkulturelle Intelligenz

Grundregeln

 

Eine der wichtigsten Grundlagen für internationale Wirtschaftsbeziehungen ist das Wissen um die ungeschriebenen Regeln. Der größte Fehler, den man machen kann, ist, anzunehmen, dass im Ausland die "Dinge genauso laufen", wie bei uns. Es ist ein Glücksfall, wenn es einen Menschen gibt, der sich die Mühe macht, diese ungeschriebenen Regeln aufzuschreiben. Dieser Mensch heißt Richard Gesteland, das Buch heißt "Global Business Behaviour". Seine zwei Grundregeln sind:

 

 

   
 

Grundregel Nr. 1

 

In internationalen Geschäftsverkehr wird vom

Verkäufer erwartet, dass er sich dem Käufer

anpasst.

 

 
 

Grundregel Nr. 2

 

In internationalen Geschäftsverkehr wird vom

Besucher erwartet, dass er sich den örtlichen

Gegebenheiten fügt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gesteland trifft im Weiteren folgende Unterscheidungen:

 

Abschlussorientierte versus beziehungsorientierte Kulturen. Die erst genannte er-laubt, relativ schnell zum Geschäft zu kommen, die zweit genannte verbietet dies. Wer sich nicht Wochen, Monate, manchmal Jahre Zeit nimmt, um eine freundschaft-liche Beziehung zum  Gegenüber aufzubauen, wird nie ein Geschäft machen kön-nen. Hier gilt: Erst die Freundschaft, dann das Geschäft.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

Abschlussorientierte Kulturen

 

Nord- und Nordwesteuropa

Großbritannien

Nordamerika

Australien u. Neuseeland

Südafrika

 

Zurückhaltende                                 Beziehungsorientierte

Abschlussorientierte                                 Kulturen

Kulturen

 

Südeuropa                                          arabische Länder

Osteuropa                                     der größte Teil Afrikas,

Mittelmeerraum                                  Lateinamerikas

Hong Kong, Singapur                  der größte Teil Asiens

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Informelle versus formelle Kulturen: Probleme entstehen auch, wenn informelle Ge-schäftsreisende auf eher formelle Partner stoßen, z. B. in Kleidung und Umgang.

 

 

 
 

Sehr informelle Kulturen

 

Australien

USA

 

 

 

Gemäßigt informelle                       Förmliche Kulturen       

 

Südeuropa                                      der größte Teil Europas

Osteuropa                                          der Mittelmeerraum

Mittelmeerraum                                 arabische Länder

Hong Kong, Singapur                            Lateinamerika

                                                       der größte Teil Asiens

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zeitfixierte versus zeitoffene Kulturen: Ein Teil dieser Welt verehrt die Uhr und schätzt den Terminkalender über alles. Der andere Teil betrachtet Zeit und Termine etwas entspannter und kümmert sich mehr um die Leute. Konflikte entstehen, weil zeitfixierte Besucher ihre zeitoffenen Gastgeber als faul, undiszipliniert und unhöflich ansehen, während diese die ersteren häufig als arrogante Leuteschinder empfinden, die sich von willkürlichen Terminen versklaven lassen.

 

 

 
 

Stark monochrone Geschäftskulturen

 

Nord- und deutschsprachiges Europa

Nordamerika

Japan

 

 

 

Relativ monochron                                Polychron      

 

Australien, Neuseeland                 die arabischen Länder

Osteuropa                                                  Afrika

Südeuropa                                           Lateinamerika

Hong Kong, Singapur                      Süd- u. Südostasien

Taiwan, China

Südkorea Asiens

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Expressive versus reservierte Kulturen: Expressive Leute kommunizieren funda-mental anders als ihre eher reservierten Partner. Wenn zum Beispiel ein expressiver Kommunikator, wie z. B. ein Italiener mit einer Thailänderin spricht, so würde seine laute Stimme als Zeichen des Zorns interpretiert und seine lebhafte Gestik und Mimik könnte darauf hinweisen, dass er vielleicht nicht ganz richtig im Kopf sei!

 

 

 

 

 

 

 

 
 

Stark expressive Kulturen

 

der Mittelmeer-Raum

das romaische Europa

Lateinamerika

 

 

 

Relativ expressiv                                  Reserviert      

 

USA, Kanada                                  Ost- u. Südostasien

Australien                                                Skandinavien,

Neuseeland                                     der deutschsprachige

Hong Kong, Singapur                      Raum, Holland, GB

Osteueropa

Südasien

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gestland ordnet die wichtigsten Länder diesen Kriterien zu und geht auf viele Detail-fragen ein, z. B. wie viel Körperkontakt, Blickkontakt etc., jeweils als angemessen bzw. völlig unangemessen gilt, welche Geschenke man machen sollte, bzw. muss, wie wichtig die Verpackung ist, ob man das Geschenk auspacken bzw. nicht aus-packen darf, etc.

 

Wichtig ist auch, zu erkennen, dass die Menschen des anderen Kulturkreises mit ihrer Sichtweise genauso "Recht haben", wie wir und dass man bei internationalen Geschäften nicht die eigenen Regeln zum Maßstab machen darf. Es ist wahr-scheinlich gar nicht zu ermessen, wie viele gute Geschäfte nicht zustande kamen, weil sich die Geschäftspartner dieser ungeschriebenen Regeln nicht bewusst waren.

 

 

 

 

 

 

 

 

Zwiebelmodell

 

Quelle der Abbildung: http://www.c-o-k.de/cp_artikel.htm?artikel_id=199, Zwiebelmodell nach Hofstede

 

 

                          

 

 

 

 

Eine weitere Möglichkeit, sich fremde Kulturen zu erschließen, ist das Zwiebelmodell. nach Hofstede. Im Zwiebelmodell stellt sich Kultur dar durch Symbole, Helden, Ri-tuale und Werte. Die Symbole liegen auf der äußeren Schale der Zwiebel und sind die oberflächlichste Form der Manifestation der Kultur. Darunter liegen die Helden und die Rituale. Der Kern von Kultur sind Werte, die auch als Einstellungen be-schrieben werden können; sie sind jedoch im Gegensatz zu Praktiken nicht direkt wahrnehmbar.

 

 

 

 

Institutionen im Außenhandel

Industrie- und Handelskammern

 

Industrie- und Handelskammern sind Institutionen des öffentlichen Rechts, die in vielen Gebieten des Außenhandels beraten, wie z. B. in Fragen des Zollwesens und Außenwirtschaftsrechts etc.

 

 

Auslandshandelskammern

 

Auslandshandelskammern sind privatrechtliche freiwillige Zusammenschlüsse von Unternehmen, Organisationen und Privatpersonen aus Deutschland und dem jeweiligen Partnerland. Auslandshandelskammern werden personell, organisatorisch und finanziell vom Deutschen Industrie- und Handelstag betreut. Auslandshandels-kammern bieten ähnliche Dienstleistungen wie die IHK, aber spezialisiert auf das jeweilige Land. So kann man von dort auch Hilfe für die Anbahnung von Geschäfts-beziehungen und zum Erstellen von Marktanalysen des speziellen Landes bekom-men. Die Handelskammern haben sich im Rahmen von EUROCHAMBERS organi-siert (www.eurochambers.de).

 

 

Internationale Handelskammer in Paris (www.iccwbo.org)

 

Die Internationale Handelskammer in Paris (1919 gegründet) ist eine privatrechtliche Institution zur Förderung des Welthandels. Zu ihren Hauptaufgaben gehört es, Handelshemmnisse abzubauen und den Außenhandel zu standardisieren (z. B. INCOTERMS).

 

 

Bundesagentur für Außenwirtschaft (BfAI) (www.bfai.de)

 

Die Bundesagentur für Außenwirtschaft in Köln ist eine dem Bundesminister für Wirtschaft zugeordnete Servicestelle. Sie stellt allen anderen Behörden und deut-schen Auslandsvertretungen Informationen über den Außenhandel zur Verfügung, wie z. B. Wettbewerbssituation, Auslandskontaktstellen, Informationen aus der EU etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

Sonstige Informationsstellen

 

Weitere Institutionen liefern Informationen im Außenhandel:

 

weltweit tätige Kreditinstitute

 

Auslandsvereine (z. B. Mittelostverein, Deutsch-Ungarischer Verein, etc.)

 

Forschungsinstitute (hier ist vor allem Zahlenmaterial erhältlich, z. B. vom Institut für Weltwirtschaft der Universität Kiel)

 

Statistisches Bundesamt

 

AUMA (Ausstellungs- und Messeausschuss der Deutschen Wirtschaft e. V.)

 

CMA (Centrale Marketinggesellschaft der DT. Agrarwirtschaft)

 

Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW: Institution des öffentlichen Rechts, ursprüng-lich für die Finanzierung des Wiederaufbaus nach dem 2. Weltkrieg gegründet. Heute finanziert die KfW vor allem Investitionen ins Ausland, vor allem in Entwick-lungsländer.

 

Ausfuhrkreditanstalt, AKA: Spezialbank für Exportfinanzierung.

 

BGA Bundesverband Groß- und Außenhandel

 

(Quelle der folgenden Ausarbeitung:  Wikipedia, Fischer Weltalmanach)

 

 

NAFTA (www.nafta-sec-alena.org)

 

NAFTA steht für North American Free Trade Agreement und ist ein Wirtschaftsbund zwischen Kanada, den USA und Mexico. Die NAFTA wurde am 01.01.1994 ge-gründet. Die NAFTA hat die Handelsbeziehungen der Mitgliedstaaten intensiviert, die nun mehr Güter aus den NAFTA-Staaten importieren, als vorher aus anderen Ländern weltweit. Die USA profitieren von billigen Standorten und Löhnen in Mexiko, während Mexiko seine Exporte in die USA vervielfachen und zusätzliche Arbeits-plätze schaffen konnte.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Bild entnommen von http://www.sheriffjimonline.com/nafta_highway.jpg)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ASEAN (www.aseansec.org)

 

ASEAN steht für Association of Southeast Asian Nations, also einen Verband Süd-ostasiatischer Staaten, der am 08.08.1967 in Bangkok gegründet und 1992 um die Freihandelszone AFTA (Asean Free Trade Area) wurde. !995 kam die Südostasia-tische Atomwaffenfreie Zone hinzu, die sich SEANWFZ nennt und für Southeast Asia Nuclear Weapon Free Zone steht.  ASEAN hat 10 Mitglieder, die sich einmal jährlich zu einer Gipfelkonferenz treffen und bei Bedarf informelle Treffen abhalten. Die Mit-glieder sind Brunei, Indonesien, Kambodscha, Laos, Malaysia, Myanmar, Philippi-nen, Singapur, Thailand, Vietnam.  Zwischen AEAN und der EU laufen seit 2007 Verhandlungen über eine Freihandelszone zwischen beiden Blöcken.

 

(Bild entnommen von www.unitedworld-usa.com)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mercosur  (www.mercosurtc.com)

 

Mercosur steht im spanischen für „Gemeinsamer Markt des Südens“ und meint den Gemeinsamen Markt Südamerikas. Durch die Gründung am 26.03.1991 wurde ein gemeinsamer Binnenmarkt mit mehr als 260 Millionen Menschen begründet. Mitglieder sind: Argentinien, Brasilien, Paraguay, Uruguay, Venezuela. Assoziierte Staaten sind: Chile, Bolivien, Peru, Kolumbien, Ecuador. Grundgedanke ist der freie Verkehr von Gütern, Dienstleistungen und Produktionsfaktoren zwischen den Mitgliedstaaten. Auch zwischen Mercosur und der EU bestehen Verhandlungen über ein Freihandelsabkommen.

 

 

 

 

IWF (www.imf.org)

 

Der IWF der Internationale Währungsfonds wurde 1944 in Bretton Woods (USA) gegründet und hat 185 Staaten als Mitglieder. Der IWF analysiert im Rahmen jähr-licher Konsultationen mit den Mitgliedstaaten die nationale Wirtschaftsentwicklung und –politik, überprüft fiskal-, wechselkurs- und geldpolitische Maßnahmen und beurteilt die Auswirkungen der Politik der Mitgliedstaaten auf deren Zahlungsbilan-zen; daneben begutachtet der IWF halbjährlich die Weltwirtschaftslage. Ein Mit-gliedsstaat kann nach einer in Sonderziehungsrechten (SZR) nach seiner Wirt-schaftskraft errechneten Quote auf Kredite ohne Auflagen und Gebühren zurück-greifen. Darüber hinausgehende Vereinbarungen, um Zahlungsbilanzdefizite zu überbrücken, werden verzinst. Außerdem sind sie an wirtschaftspolitische Auflagen gebunden.

 

 

 

OECD (www.oecd.org/berlin)

 

Die OECD ist die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung. Mitglieder sind 30 Staaten, 25 Beobachter und rund 25 weitere Kooperationspartner. Die OECD hat einen Rat aus je einem Vertreter der Mitgliedsländer und der Europäischen Kommission. Es gibt eine jährliche Tagung des Rats auf Minister-ebene; Beschlüsse gelten nur für zustimmende Mitglieder. Schwerpunkt der Arbeit ist die Entwicklungshilfe. Die OECD wird durch Beiträge der Mitgliedstaaten finanziert.

 

 

 

G8 (www.g-8.org)

 

G 8 ist die Gruppe der 8 führenden Wirtschaftsnationen der Welt: Frankreich, Deutschland, Italien, Japan, Großbritannien, USA. Seit 1976 ist Kanada dabei (G7), seit 1998 auch Russland, jedoch ausgeschlossen von den Gremien der Finanz-politiker. Seit 1977 ist auch die EU bei den Gipfeln durch den Kommissions-präsidenten und durch die Präsidentschaft vertreten.  Der G8 hat keine feste Orga-nisationsstruktur, sondern besteht aus informellen Treffen auf der Ebene der Minister und der Staats- und Regierungschefs unter Vorsitz der gastgebenden Regierung.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Informationsquellen über Förderprogramme der EU

 

Bundesverband der Deutschen Industrie

Europäisches Beratungs-

zentrum der Deutschen Wirtschaft

Gustav Heinemann Ufer 84

50968 Köln

Tel. 0221/3708621

Fax 0221/3708840

 

Deutscher Handwerkskammertag

EG-Beratungsstelle für Unternehmen

Johanniterstraße 1

53113 Bonn

Tel. 0228/545211/99

Fax 0228/545205

 

 

GEBI Genossenschaftliche EG-Beratungs- und

Informationsgesellschaft mbH

Rheinweg 67

53129 Bonn

Tel. 0228/237544

Fax 0228/237548

 

 

Gesellschaft für Wirtschaftsförderung NRW GmbH

Euro Info Centre

Kavalleriestraße 8 – 10

40213 Düsseldorf

Tel. 0211/13000-1

Fax 0211/13000-84

 

 

Omnibera Wirtschaftsberatungsgesellschaft mbH

Coburger Straße 1c

53113 Bonn

Tel. 0228/238078

Fax 0228/233922

 

 

 

 

 

 

 

Raum für persönliche Notizen

                                                                

 

                                „Wer sich eine Aufgabe gibt – gibt sich nicht auf.“

 

 

                                                                                                        Gerhard Uhlenbruck

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Corporate Governance

Der Grundgedanke von Corporate Governance ist die Frage, wie die Zuständigkeiten und Verfügungsrechte im Unternehmen optimal verteilt werden sollen, damit die Untenehmensführung und –kontrolle erfolgreich ist.

 

Corporate Governance bezieht sich vor allem auf Großunternehmen, weil hier die Leitung und das Risiko sich auf zwei verschiedene Gruppen verteilen: während der Vorstand leitet, tragen die Eigenkapitalgeber das Risiko.

 

In diesem Zusammenhang spricht man auch vom Prinzipal-Agent-Ansatz. Die Eigen-kapitalgeber (= Prinzipale, Geschäftsherren) übertragen die Leitungskompetenz an einen oder mehrere Geschäftsführer (Agents). Dieser Prinzipal-Agent-Ansatz ist vor allem typisch für Aktiengesellschaften mit den Aktionären als den Prinzipalen und dem Vorstand als Agents.

 

 

 

Häufiges Scheitern des Prinzipal-Agent-Ansatzes

 

In vielen Fällen scheitert der Prinzipal-Agent-Ansatz. Der Vorstand ist entweder un-fähig oder unwillig, die Interessen der Aktionäre zu vertreten. Besonders der Fall der Unwilligkeit ist interessant. Eine Insolvenz des Unternehmens führt zwar zum Total-verlust bei den Eigenkapitalgebern, schadet aber oft dem verantwortlichen Vorstand überhaupt nicht, z. B. dann, wenn er sich rechtzeitig mit einer großzügigen Ab-findung verabschiedet. Dies ist der Grund, warum man in den letzten Jahren sehr viel Energie investiert hat, um die Unternehmensführung durch bessere Verteilung der Verfügungsrechte zu verbessern.

 

 

 

Gestaltungsfelder u. Instrumente der Cor. Governance, Überblick

 

 

Ausgehend von der Frage, wie die Verfügungsrechte optimal verteilt werden, damit die Unternehmensführung erfolgreich ist, zeigt die folgende Übersicht die Gestal-tungsfelder und Instrumente:

 

(Übersicht entnommen aus Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre)

 

 

 

 

 

Gestaltungsfeld (1): Strukturen, Prozesse und Personen

 

Im Rahmen dieses ersten Gestaltungsfeldes könnte zum Beispiel die Gewalten-teilung verbessert werden, z. B. dadurch, dass bestimmte Beschlüsse zwingend die Zustimmung des Aufsichtsrates brauchen. Auch können positive und negative An-reizsyysteme geschaffen werden. Ein positives Anreizsystem kann eine Erfolgsbe-teiligung des Vorstandes sein, ein negatives kann durch Haftungsvorschriften geschaffen werden. Der Gesetzgeber hat außerdem den Vorstand in § 91 (2) AktG dazu verpflichtet, ein Risikoüberwachungssystem einzurichten, damit existenz-gefährdende Risiken möglichst früh erkannt werden können. Der Vorstand muss außerdem den Aufsichtsrat über Risiken großer Tragweite informieren und das Risikoüberwachungssystem im Lagebericht dokumentieren.

 

 

 

 

 

 

 

Gestaltungsfeld (2): Transparenz

 

Eine zentrale Rolle nimmt das zweite Gestaltungsfeld ein: die Transparenz. Der Vorstand ist verpflichtet, den Jahresabschluss zu veröffentlichen. Damit gelangt der Jahresabschluss auch in die Hände von Rating-Agenturen und Aktienanalysten. Wenn diese Institutionen Zweifel an der Geschäftsführung anmelden, könnten z. B. Kapitalerhöhungen und auch die Fremdkapitalbeschaffung für den Vorstand schwie-rig werden.

 

 

Gestaltungsfeld (3): Kontrolle

 

Im dritten Gestaltungsfeld, der Kontrolle, unterscheidet man zwischen der Kontrolle durch den Markt und der Kontrolle durch Institutionen. Mit der Kontrolle durch den Markt ist gemeint, dass Fremd- und Eigenkapitalgeber in der Regel sehr sensibel reagieren, wenn sie nicht umfassend informiert werden. So sorgt der Kapitalmarkt selber für eine entsprechende Kontrolle der Unternehmenspolitik.

 

Die Kontrolle durch Institutionen wird in Deutschland wesentlich durch den Auf-sichtsrat und durch den Wirtschaftsprüfer vorgenommen. Der Vorstand ist – wie schon erwähnt – verpfllchtet, ein Risikoüberwachungssystem zu installieren. Der Wirtschaftsprüfer muss dieses System begutachten und den Jahresabschluss ins-gesamt prüfen und genehmigen.

 

 

Unternehmensethik, Corporate Ethics, Gründe

 

In den letzten Jahren ist auch der Druck auf Unternehmen gewachsen, ihrem Han-deln ethische Grundsätze zu geben. Hierzu haben sicher ein verstärktes Bewusst-sein in der Bevölkerung und das Internet beigetragen. Wer heute in einem Internet-Blog wahrheitsgemäß über unethische Vorgehensweisen von Unternehmen be-richtet, kann vom Unternehmen nicht gestoppt werden. Er erreicht eine große Leser-schaft.

 

 

 

Unternehmensethik, Corporate Ethics, Schlüsselwort

 

Im Zusammenhang mit Unternehmensethik spielt das Wort „fair“ eine große Rolle. Faire Preise, faire Entlohnung der Mitarbeiter, fairer Behandlung der Wettbewerber sind Grundsätze einer ethischen Ausrichtung des Unternehmens. Weitere wichtige Schlüsselworte sind „Integrität“ und „Verantwortung“.

 

 

 

 

 Mission-Statement und Vision

 

 

Oft werden diese ethischen Prinzipien im Rahmen einer Unternehmensmission („Mission Statement“) formuliert.

 

Auch eine Vision wird gerne formuliert. Eine Vision ist in diesem Zusammenhang ein ehrgeiziges Unternehmensziel, das das Unternehmen langfristig (in etwa 5 Jahren) erreichen will.

 

Auf der Grundlage der Mission und der Vision haben sich verschiedene Ausdrucks-formen herausgebildet, die man – weil auch das modern ist –  gerne englisch formu-liert. Aus der Unternehmensidentität wird die Corporate Identity, die man durch das Corporate Design (Logo, Firmenfarbe, Briefpapier) nach außen kommuniziert. Der interne Umgang und auch der Umgang mit Kunden und Lieferanten wird gerne durch wohlklingende Ausdrücke wie Corporate Culture, Corporate Ethics und Corporate Communication umschrieben. Es ist schwer, diese Begriffe trennungsscharf vonein-ander abzugrenzen. Gemein ist ein auf Werten wie Fairness, Ehrlichkeit und Offen-heit basierendes Verhalten, sowohl intern, wie auch extern.

 

 

 

Unternehmensleitbild, Unternehmensphilosophie

 

Gerne formulieren Unternehmen auch ein bestimmtes Unternehmensleitbild, das als eine Art Grundgesetz des Unternehmens bestimmte Regeln festhalten soll. Man spricht hier auch von „Unternehmensphilosophie“.

 

 

 

Unternehmensleitbild, Erkennungsmerkmale, Ausdrucksformen

 

Wenn man Unternehmen genau beobachtet, kann man ein Unternehmensleitbild erkennen, selbst dann, wenn es nicht bewusst formuliert wird. Man achte auf die Normen, die im Unternehmen gelten und auf die (oft unbewussten) Rituale, das heißt die immer wiederkehrenden Verhaltensweisen zu bestimmten Anlässen, wie zum Beispiel Weihnachten oder Firmenjubiläen, Jahresauftaktversammlungen usw. Auch kann es sehr interessant sein, zu beobachten, wie intern und extern kommuniziert wird, wie geführt wird und welche Symbole (Logo) und Farben verwendet werden.

 

 

 

 

 

 

 

Unternehmensleitbild, Sinn

 

Was ist der Sinn? Warum betreiben Unternehmen diesen ganzen Aufwand? Sie erhoffen sich dadurch Motivation der Mitarbeiter und dass sie sich mit dem Unter-nehmen identifizieren. Auch im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit verspricht man sich durch  Kommunizieren eines Unternehmensleitbildes Vorteile. Man hofft auf ein gutes Image in der Bevölkerung.

 

 

 

Unternehmensleitbild, Entwicklung, Anforderungen

 

Wie entwickelt man ein Unternehmensleitbild? Bestimmte Grundregeln sollten be-achtet werden: Da ein Unternehmensleitbild einfach und verständlich sein sollte, ist das „KISS-Prinzip“ eine gute Leitlinie. Es steht für „keep it simple and stupid“. Weitere Anforderungen sind, dass das Leitbild ganzheitlich sein soll, also nicht nur einseitig z. B. auf Gewinnmaximierung ausgerichtet, sondern alle Interessen inte-grierend. Die formulierten Prinzipien sollten ethisch fundiert sein und – natürlich – muss das Unternehmensleitbild jedem Mitarbeiter bekannt sein, sonst entfaltet es wenig Nutzen.

 

 

 

Unternehmensleitbild, Entwicklung, Analysefragen

 

Wenn nun die Aufgabe lautet, ein Unternehmensleitbild zu entwickeln, sollten be-stimmte Fragen beantwortet werden, wie z. B.

 

Was verkaufen wir wirklich? (Der Kunde will keinen Bohrer, sondern Löcher!)

 

Welche Werte vertreten und leben wir? (Was ist historisch gewachsen?)

 

Wo wollen wir hin? (Was ist unser strategisches Ziel = unsere Vision?)

 

Was unterscheidet uns vom Wettbewerb? (Wo liegen unsere besonderen Stärken?)

 

Wie werden wir von anderen gesehen? (Wie ist unser Image bisher, wofür stehen wir?)

 

Wer sind unsere Zielgruppen? (Für wen sind wir da?)

 

 

 

 

 

 

Unternehmensleitlinien, Unternehmensphilosophie, Beispiel

 

Darauf aufbauend, könnten die Unternehmensleitlinien z. B. so aussehen:

 

 

 

 

Unternehmensleitlinien, Weiteres praktisches Beispiel

 

 
 

 

      Fairness ist ein Gebot gegenüber jedermann im Unternehmen.

 

                     Wir achten und fördern uns gegenseitig.

 

   Vereinbarungen werden in einem Klima des Vertrauens eingehalten.

 

      Lob, Anerkennung und Kritikfähigkeit sollen unser Betriebsklima

      bestimmen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diese vier Sätze sind zitiert aus den Unternehmensleitlinien eines real existierenden Unternehmens. Es handelt sich um…… Lidl!

 

 

 

 

 

 

 

Zur Erinnerung: Lidl geriet im März 2008 in die Schlagzeilen, weil es seine Mitarbei-ter über einen längeren Zeitraum systematisch mit Miniaturkameras bewacht und be-spitzelt hatte. Außerdem wurden ständige Taschenkontrollen und stundenlange Ver-höre bekannt, die das Unternehmen bei seinen Mitarbeitern vornahm.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Externe Analyse

Wie ist das Untenehmen und wie sind die Produkte oder Dienstleistungen posi-tioniert? Eine Marktanalyse kann uns diese Frage beantworten. Dabei sind Antwor-ten auf folgende Fragen zu finden:

 

Umweltanalyse

 

• Politische Faktoren (Regierungsssystem, Stabilität, usw.)

 

• Rechtliche Faktoren ( Produktspezifische Gesetze, Umweltauflagen, usw.)

 

• Wirtschaftliche Faktoren (Konjuktur generell, Branchenkonjunktur, usw.)

 

• Technische Faktoren (Technische Standards, Innovationen, usw.)

 

• Soziokulturelle Faktoren (Gesellschaftsstruktur, Geburtenrate, Rolle der Frau, usw.)

 

 

Markt

 

• Marktvolumen, Marktpotenzial

 

• Marktstruktur

 

• Intensität des Wettbewerbs

 

• Marktentwicklung, Trends

 

• Benachbarte Märkte

 

 

Kunden

 

• Ansprüche der Kunden

 

• Lebenssituation der Kunden

 

• Kaufkraft der Kunden

 

• Preisbewusstsein der Kunden

 

• Treue der Kunden

 

 

Wettbewerber

 

• Anzahl

 

• Produkte der Wettbewerber

 

• Preise der Wettbewerber

 

• Positionierung/Image der Wettbewerber

 

• Vertriebskanäle der Wettbewerber

 

• Werbung der Wettbewerber