Archiv für den Monat: Dezember 2015

Zipper & Partner: NIE WIEDER! Ein Erfahrungsbericht, Teil 1

An Zipper & Partner wandte ich mich mit Schreiben vom 21.04.2015, genauer gesagt, an die Rechtsanwaltskanzlei Zipper & Partner in Schwetzingen. Das Schreiben enthielt eine detailierte Ausarbeitung des Sachverhaltes, der als Klage bei Gericht eingereicht werden sollte. Das Mandat wurde am 27.04.2015 bestätigt und ich wurde Frau Rechtsanwältin Katharina Schimmel zugeteilt. Kurze Zeit später kam eine Rechnung für eine Vorauszahlung.

Am 30.06.2015 – mehr als 2 Monate später – kündigte ich das Mandat bei Zipper & Partner wegen Untätigkeit.

Die folgende Artikelserie ist die – leicht überarbeitete – Veröffentlichung meines Schreibens an die zuständige Rechtsanwaltskammer Karlsruhe:

I. Meine Mandatierung

Mein Schreiben vom 21.04.2015 mit Schilderung des Sachverhaltes wurde zunächst zeitnah beantwortet. Die Antwort vom 27.04.2015 enthielt die Mandatsbestätigung und eine Rechnung über eine Anzahlung, die ich ebenfalls zeitnah überwies. Dann wartete ich. Und wartete….Keine Nachricht…kein Schriftsatz, keine Email, nichts….

Schließlich begann ich telefonisch nachzufragen, wie weit denn nun die Bearbeitung meiner Sache sei.

II. Die zuständige Rechtsanwältin Frau K. Schimmel ist nicht erreichbar…

Ich kann mich noch sehr gut daran erinnern, dass ich bei meinen Anrufen – mal morgens und mal nachmittags – für die Nicht-Erreichbarkeit der zuständigen Rechtsanwältin – Frau Katharina Schimmel – sämtliche möglichen Varianten als Erklärung serviert bekam. Diese waren:

Frau Schimmel ist noch nicht da….

Frau Schimmel ist schon wieder weg…..

Frau Schimmel ist vor Gericht.

Während ich bei diesen Anrufen in der Warteschleife hing, lief nicht etwa Musik, sondern ich musste mir vom Band Sprüche anhören, wie: „wir wollen, dass sie ihr Recht bekommen“, was der ganzen Szene bei jedem Anruf eine gewisse realsatirische Note gab.

Zipper und Partner

III. Der Tag vor der Mandatskündigung bei Zipper & Partner

Am 29.06. – dem Tag vor meiner Kundigung – erreichte ich das Sekretariat. Ich verlangte eine Sachstandsmitteilung durch die zuständige Rechtsanwältin, Frau Katharina Schimmel am gleichen Tag. Ich fragte dann noch,  ob ich dies deutlich genug formuliert hätte und ob klar sei, dass ich „noch heute“ ein Reaktion haben will. Dies wurde bejaht.

Der 29.06.2015 verging jedoch, ohne das von Seiten der Rechtsanwaltskanzlei Zipper & Partner etwas passierte.

                 IV. Dann hat es gereicht:  Mandatskündigung bei Zipper & Partner

Am 30.06.2015 wartete ich noch bis mittags, dann rief ich erneut an und erreichte wieder das Sekretariat. Ich erhielt die Auskunft – und nun zitiere ich wörtlich – da sei „was diktiert“ und es ginge mir „in den nächsten Tagen zu“. „Was denn da diktiert sei“, wollte ich wissen und wie ich den Begriff „in den nächsten Tagen“ verstehen solle? – „Mehr könne man mir nicht sagen“, war die Antwort. — „Darf ich daraus schließen, dass meine Sache noch nicht eimal angefasst wurde?“ , entgegnete ich. – „Man könne mir nicht mehr sagen“, war erneut die Reaktion. – „Ob ich denn bitte die zuständige Rechtsanwältin sprechen könne?“ – „Nein, diese sei in einer Besprechung“, hieß es.

Ich kündigte dann noch an, eine Google-Bewertung abzugeben, die Rechtsanwaltskammer einzuschalten und in meinem Blog zu berichten. Dann schickte ich ein Fax mit meiner Kündigung. Seit der Mandatsbestätigung waren mittlerweile mehr als 2 Monate vergangen.

(Bildnachweis: fotolia)

Zipper und Partner, mehr zum Thema

Zipper & Partner, NIE WIEDER, Teil 1, Ein Erfahrungsbericht

Zipper & Partner, NIE WIEDER; Teil 2, Ein Erfahrungsbericht

Zipper & Partner, NIE WIEDER, Teil 3, Ein Erfahrungsbericht

Zipper & Partner, NIE WIEDER; Teil 4, Ein Erfahrungsbericht

 

Ein weiterer Fall aus dem Kammerbezirk der RA-Kammer Karlsruhe

 

Praetorius, Holger RA: Schweigen…..wochenlang

 

Personalentwicklung u. Betriebsrat

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalentwicklung u. Betriebsrat)

Willkommen. Mein Name ist Marius Ebert. Und in diesem kleinen Video schauen wir auf die Einflussmöglichkeiten des Betriebsrates bei der Personalentwicklung, also: Wo kann der Betriebsrat mitbestimmen?

Drei Mitbestimmungsmöglichkeiten des Betriebsrates (Personalentwicklung u. Betriebsrat)

Wir sind damit im Betriebsverfassungsgesetz. Wo kann der Betriebsrat mitbestimmen, wenn es um die Personalentwicklung der Mitarbeiter sind? Wir sind im Betriebsverfassungsgesetz, und zwar im Wesentlichen in den Paragrafen 96 bis 98 des Betriebsverfassungsgesetzes.

Und da tun sich im Wesentlichen drei Aspekte auf:

  • Das eine ist, dass der Betriebsrat großen Einfluss nehmen kann, wenn die Qualität im Sinne von Leistungsstand und Kenntnisstand der Mitarbeiter zu sinken droht, durch eine Umstrukturierungsmaßnahme zum Beispiel: Da wird ein neues EDV-System eingeführt, die Mitarbeiter kennen sich überhaupt nicht aus. Hier kann der Betriebsrat eine Weiterbildungsmaßnahme initiieren, wenn also die Qualität der Mitarbeiter im Sinne von Fähigkeit, mit den Arbeitsmedien umzugehen, zu sinken droht.
  • Das zweite ist: Der Betriebsrat kann einem Trainer, der eingesetzt ist, widersprechen. Er kann einem Trainer widersprechen aus bestimmten Gründen, die man im Gesetz genau formuliert findet.
  • Und er kann Mitarbeiter für Weiterbildungen vorschlagen, wenn es also darum geht, bestimmte Seminare zu besuchen oder mal auch in ein schönes Tagungshotel zu fahren, das sind ja immer auch Begleiteffekte einer Weiterbildung, oder oft. Dann kann der Betriebsrat Mitarbeiter für bestimmte Weiterbildungsmaßnahmen vorschlagen.

Ja, das als grober Überblick. Genaueres finden wir im Gesetz, §§ 96 bis 98. Ein Blick ins Gesetz erleichtert auch hier die Rechtsfindung. Hier finden Sie also die Details, unter den der Betriebsrat einem Trainer widersprechen kann und auch wann genau der Betriebsrat hier initiativ werden kann, wenn die Qualität sinkt.

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalentwicklung u. Betriebsrat)

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Mein Name ist Marius Ebert.

Dankeschön.

 

© Dr. Marius Ebert

Personalcontrolling, Chancen u Risiken

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

Hallo. Mein Name ist Marius Ebert. In dieser Videoserie zeige ich, wie man Lösungen generiert für Prüfungsfragen. Hier geht es um Personal, wir sind also im Bereich Personalmanagement, und zwar aber im Personalcontrolling. Und wir sollen Chancen und Risiken nennen von Personalcontrolling.

Struktur und Strategie (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

Nun, machen wir uns eine Struktur der Lösung: Chancen – Risiken. Ja, hier kriegen Sie in der Prüfung auch noch eine genaue Anleitung: „Nennen Sie zwei / Nennen Sie drei / Nennen Sie vier /  Nennen Sie fünf…“. Ich gehe jetzt mal hier von drei aus – drei Chancen, drei Risiken.

Jetzt rate ich grundsätzlich zu folgendem Vorgehen, wenn es heißt „Personalcontrolling – Chancen und Risiken“: Fixieren Sie nicht zu sehr auf Personal,  sondern blenden Sie auf: Was sind denn die Chancen und Risiken von jedem Controlling? Was ist überhaupt Controlling?

Controlling ist Steuern durch Zahlen. Ja, Steuern durch Zahlen, das ist Controlling. Dahinter steckt ein bisschen auch der Begriff „kontrollieren“, ja, eigentlich heißt es vor allem schwerpunktmäßig steuern, aber zumindest in unserem deutschen Wortverständnis können wir nicht steuern, ohne zu kontrollieren. Wenn Sie zum Beispiel Ihr Auto fahren, Ihr Auto steuern, dann kontrollieren Sie ab und zu zum Beispiel Ihre Geschwindigkeit. Das nennen wir dann eher kontrollieren, ja, also Steuern durch Zahlen, Kontrollieren durch Zahlen, das ist Controlling.

Chancen (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

Was sind die Chancen, wenn wir steuern durch Zahlen?

  • Nun, wir haben eine bessere Steuerung. Wenn wir jetzt einfach hinschreiben „bessere Steuerung“, dann kann es sein, dass das nicht anerkannt wird, weil es ein bisschen zu wenig ist. „Eine bessere Steuerung durch Transparenz“. Sachverhalte, die uns vorher nicht so klar waren, die wir nicht so klar erkannt haben, erkennen wir jetzt, wenn wir Zahlen bilden, ja. Controlling bedeutet Steuern durch Zahlen,  und diese Zahlen müssen oft erst gebildet werden, ja. Wie viele Leute rufen denn an, wenn wir eine Anzeige schalten? Wie viele Bestellungen bekommen wir denn, wenn wir diese Sonderaktion machen? Ja, dann müssen wir diese Zahlen erst ermitteln, und dann haben wir eine bessere Steuerung durch Transparenz, weil die Dinge, die vorher nicht klar waren, jetzt klar sind, und Ursache-Wirkungs-Beziehungen klar sind, ja. Das können wir jetzt auch noch hinschreiben: Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden klar.
  • Wir können aber auch anderes schreiben. Wir können zum Beispiel schreiben Rechtzeitigkeit. Rechtzeitigkeit der Maßnahmen. Dadurch, dass uns jetzt Ursache-Wirkungs-Beziehungen klar geworden sind, die vorher nicht klar waren, können wir rechtzeitig bestimmte Maßnahmen einsetzen. Wenn wir wissen, es dauert drei- bis viermal, der Kunde braucht drei bis vier Impulse, bis er kauft, und wir wollen gerne noch den Umsatz bis Ende des Jahres drin haben, dann wissen wir, wann wir anfangen müssen mit den drei bis vier Maßnahmen.
  • Und: Wir haben den richtigen Ressourceneinsatz. Ja, den richtigen Einsatz der Ressourcen. Denn wir wissen, wie wir unsere Kräfte einsetzen können, weil wir diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennen.

Risiken (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

  • Nun: Einmal haben wir eine kostenintensive Datenerfassung. Wie immer müssen wir uns eine Struktur des Controllings erstmal herstellen, das heißt: Wir müssen erstmal überlegen: Welche Zahlen, wie erfassen wir sie, und dann müssen wir sie auch erfassen. Das heißt: Hier müssen teilweise auch Gewohnheiten geändert werden, und das ist immer sehr arbeitsintensiv. Also kosten- und arbeitsintensiv.
  • Dann haben wir als Risiko immer eine schnelle Veralterung. Wenn wir das nicht ständig betreiben und aktualisieren, ja, Systeme, die wir nutzen, sind immer so gut wie die Daten, mit denen wir sie füttern, und wenn wir hier nicht dran bleiben, dann veralten die Daten, und damit haben wir die Gefahr oder das Risiko der Fehlentscheidung. Also können wir schon das nächste dahinter schreiben: Dadurch schnelle Veralterung,  dadurch Fehlentscheidung, eventuell, ja eventuell ist immer so ein Zauberwort. Und dadurch Fehlentscheidungen.
  • Und wir haben immer, wenn wir von „Daten“ reden, haben wir das Problem von Datenschutz. Wir haben ein Bundesdatenschutzgesetz, gegebenenfalls erfassen wir hier personenbezogene Daten, ja, also Daten, die wir bestimmten Person zuordnen können, das heißt dass bezogen. Personenbezogen bedeutet: Wir können das Datum einem Menschen zuordnen, und dann müssen wir immer den Datenschutz beachten, das heißt wir haben Risiken von Datenschutzverstößen, und dadurch eventuell auch Sanktionen. Datenschutzverstößen, dadurch auch Sanktionen. Ja, das Gesetz sagt ja: „Du, du, du, darfst du nicht…“, sondern das Gesetz sagt: „Wenn du das tust, dann passiert dir Folgendes…“. Ja, dadurch Sanktionen.

So, habe ich über Personalcontrolling geredet? – Eigentlich nicht. Ja, ich habe eigentlich über Controlling allgemeinen geredet. Trotzdem lässt sich alles anwenden auf das Personalcontrolling. Das heißt: Diese Lösung geht hundertprozentig durch, obwohl ich über Personal im Grunde relativ wenig meditiert habe hier. Also, was sehen Sie hier als wichtiges Prinzip? – Blenden Sie auf! Fokussieren Sie nicht so sehr auf Personal und sitzen wieder da und sagen: „Oh, Personalcontrolling, Personalcontrolling, was soll ich denn jetzt machen?“, sondern überlegen Sie Controlling: Was sind Chancen und Risiken von jedem Controlling? Und dann kann es heißen X-Controlling, Y-Controlling, Z-Controlling, und Sie haben die Frage beantwortet, ohne sich hier festgebissen zu haben.

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalcontrolling, Chancen u Risiken)

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Mein Name ist Marius Ebert.

Vielen Dank.

 

© Dr. Marius Ebert

Personalbeurteilung, Teil 3

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalbeurteilung, Teil 3)

Willkommen zurück. Mein Name ist Marius Ebert. Wir sind in einer kleinen Videoserie über die Personalbeurteilung. Personalbeurteilung – und wir sind schon in Teil 3, und hier geht es bei der Personalbeurteilung um die Fehlerquellen.

Fehlerquellen (Personalbeurteilung, Teil 3)

Eine Personalbeurteilung ist immer eine sehr subjektive Sache, so dass wir uns sehr bewusst sein müssen der Fehlerquellen. Hier gibt es nun sehr, sehr viele Fehlerquellen, und ich greife mal 1, 2, 3, 4, 5, 6 – 1, 2, 3, 4, 5, 6 wesentliche Fehlerquellen heraus, wobei ich hier noch ein bisschen komprimiere.

  • Da ist einmal die Tendenz zur Mitte, Milde, Strenge – das fassen wir mal zusammen; ist im Grunde ein Fehler. Tendenz zum Mitte ist die Tendenz, bei allen Kriterien „befriedigend“ anzukreuzen. Ja, nicht Fisch, nicht Fleisch, nicht schlecht, nicht gut, sondern irgendwo in der Mitte zu beurteilen, um niemandem weh zu tun, sich aber auch selber nicht besonders vor jemand zu stellen, damit nicht nachher jemand kommt und sagt: „Du hast den gut bewertet, der ist aber gar nicht gut…“ Tendenz zur Mitte. Tendenz zur Milde bedeutet, dass man über Schwächen hinwegsieht, weil das ja die Personalakte kommt und weil das ja auch gelesen wird von den Vorgesetzten und so weiter. Tendenz zur Strenge ist genau das Gegenteil: „Wer eine Eins haben will, der muss schon besser sein als ich…“ Das ist die Tendenz zur Strenge.
  • Dann ist da der sehr häufig auftretende Halo- oder Heiligenschein-Effekt. Heiligenschein-Effekt bedeutet, dass ein Merkmal alles andere überstrahlt. Wir haben eine positive Wahrnehmung besonders eines Merkmals, zum Beispiel jemand kann sehr gut reden, und wir nehmen dann auch den Rest des Menschen als sehr, sehr positiv wahr. Heiligenschein Effekt – kommt relativ häufig vor.
  • Dann ist da der Hierarchie-Effekt. Hierarchie, Hierarchie ist ja die Rangordnung im Unternehmen: „Der ist schon Feldwebel, der kann ja so doof nicht sein…“ Das ist der Hierarchie-Effekt.
  • Dann ist da der Korrekturfehler. Korrekturfehler bedeutet, dass man sich einmal ein Bild gemacht hat von einem Menschen und dies nie mehr korrigiert, obwohl der Mensch sich vielleicht geändert hat.
  • Dann ist da die selektive Wahrnehmung. Selektiv ist eine ausschnittweise Wahrnehmung. Wir nehmen zum Beispiel immer nur die Schwächen wahr von einem Menschen oder nehmen den Menschen immer nur wahr in unglücklichen Situationen, registrieren das und registrieren die positiven Dinge nicht.
  • Und dann ist da schließlich Stereotyp. Eine stereotype Beurteilung bedeutet, dass wir mit Kategorien, mit Schubladen arbeiten, sagen: „Das ist ein Kriecher, das ist ein Streber, das ist ein Radfahrer und so weiter. Also mit Schubladen arbeiten und den Menschen einsortieren in Schubladen.

Das sind längst nicht alle Fehler oder Fehlerquellen, die wir bei der Personalbeurteilung begehen können. Sie finden in der Literatur noch sehr, sehr viel mehr als diese Fehler. Aber das sind so ganz wesentliche, derer man sich bewusst sein sollte, vor allem, wenn man selber als Vorgesetzter eine Beurteilung abgibt für einen.

Prüfung: Geheimnisse der Lösungsfindung (Personalbeurteilung, Teil 3)

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Mein Name ist Marius Ebert.

Dankeschön.

 

© Dr. Marius Ebert